(一)企業實施平衡計分卡的障礙

　　1、溝通與共識上的障礙

　　按照Renaissance與CFOMagazine的合作發芽拜訪，企業中少于十分之一的員工體味企業的計謀及計謀與其自身工作的關系。盡管高層打點者清囂張地熟悉達到成計謀共識的主要性，但卻少有企業將計謀有用地轉化成被根基員工能夠理解且必需理解的內在，并使其成為員工的最高指導原則。

　　2、組織與打點系統方面的障礙

　　據發芽拜訪企業的打點層在例行的打點會議上破耗近85%的時刻，以措置營業運作的改善問題，卻以少于15%的時刻關注于計謀及其執行問題。過于關注各部門的本能機能，卻沒能使組織的運作、營業流程及資本的分配環繞著計謀而進行。

　　3、信息交流方面的障礙

　　平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和剖析，是一個復雜的過程，是以，企業對信息的打點及信息基本行動措施的培植不完美，將會成為企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤見凸起。中國企業的打點層已經意識到信息的主要性，并對此給以了充實的正視，但在實施的過程中，信息基本行動措施的培植受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了營業流程，也是實施平衡計分法的障礙。

　　4、對績效查核熟悉方面的障礙

　　如不美觀企業的打點層沒有熟悉到現行的績效查核的不美觀念、體例有不安妥之處，平衡計分法就很難被接納。持久以來企業的打點層已習慣于僅從財政的角度來測評企業的績效，并沒有思慮這樣的測評體例是否與企業的成長計謀聯鮮ё仝一路、是否能有用地測評企業的計謀實施情形。在USM&U常務副總裁公布揭曉對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情形還不錯，盡管財政結不美觀并不盡如人意。……但我們在關頭顧客細分市場上的份額上升了。精辟廠運營開支下降了。而且員工對勁度發芽拜訪的結不美觀也很好。在能夠節制的所針砭模中，我們正向著正確的標的目的前進。一位高級主管聽了后卻發出這樣的感傷：世道真是分歧了。平衡計分法的實施不僅要獲得高層打點層的撐持，也要獲得各自然營業單元打點層的認同。

　　(二)企業實施平衡計分卡的堅苦：

　　平衡計分法不僅強調短期方針與持久方針間的平衡、內部身分與外部身分間的平衡，也強調結不美觀的趨動身分，是以平衡計分法是一個十分復雜的系統。其實施的過程中必然會碰著堅苦。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。

　　1、指標的建樹和量化方面。財政指標創立與量化是斗勁輕易的，其他三個方面的指標就需要企業的打點層按照企業的計謀及運營的首要營業、外部情形加以細心地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企沂ё仝不竭試探中總結;有些主要指標但很難量化，如員工受激勵水平方面的指標，需要收集大量信息，而且要經由充實的加工后才有適用價值，這就對企業信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求。

　　2、平衡計分法要確定結不美觀與趨動身分間的關系，而大大都情形結不美觀與趨動身分間的關系并不較著或并不輕易量化。這也是企業實施平衡計分法所碰著的又一個堅苦。企業要花很大的力量去尋找、明晰業績結不美觀與趨動身分間的關系。

　　3、實施的成本方面。平衡計分卡要求企業從財政、客戶、內部經營過程、進修和成長四個方面考慮計謀方針的實施，并為每個方面擬定具體而明晰的方針和指標。它需要全體成員加入，便每個部門、每小我都有自己的平衡計分卡，企業要支出較大價錢。

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