文章責編：zhangyadan0411
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薪酬概念：是員工為企業提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。
薪酬管理與企業的關系：一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發揮員工的能力，實現企業戰略發展所需的核心競爭力;另一方面，企業核心競爭力的發揮將促進企業發展，為薪酬管理提供有力的支持。
薪酬管理的原則：(1)對外具有競爭力原則——支付相當于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬;(2)對內具有公正性原則——支付相當于員工工作價值的薪酬;(3)對員工具有激勵性原則——適當拉開員工之間的薪酬差距
崗位分析的方法：
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方法 |
概述 |
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觀察法 |
通過對特定的對象的觀察，把有關崗位的部分內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，而后將取得的崗位信息歸納整理為適用的文字說明 |
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面談法 |
崗位分析者與崗位任職者面對面地談話，收集信息資料的一種方法 |
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工作日寫實法 |
讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動而獲得有關崗位信息資料的方法 |
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典型事例法 |
對崗位中具有代表性的工作者的工作行為進行描述的方法 |
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問卷調查法 |
通過內容相互關聯的問卷來收集崗位信息的方法。常用的問卷是崗位調查表，根據崗位分析的目的、內容等編制。包括：基本資料、工作時間、工作內容、工作責任、任職者所需要的知識技能、工作勞動強度、工作環境等。 |
崗位評價的原則：(1)崗位評價的是崗位而不是崗位中的員工(2)讓員工積極地參與到崗位評價工作中來，以便他們認同崗位評價的結果(3)崗位評價的結果應該公開
崗位評價的方法：崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法。
崗位評價方法比較表
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概述 |
實施步驟 |
優點 |
缺點 |
適用企業 |
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崗位排列法 |
根據各種崗位的相對價值或他們對組織的相對貢獻進行排列
選擇評價崗位；取得工作說明書； |
簡單方便，易理解、操作，節約成本 |
評價標準寬泛，很難避免主觀因素；要求評價人員對每個崗位的細節都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距 |
進行評價排序崗位設置比較穩定；規模小 |
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崗位分類法 |
將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值
崗位分析并分類；確定崗位類別的數目；對各崗位類別的各個級別進行定義；將崗位評價與標準進行比較，將他們定位在合適的崗位類別中的合適級別上 |
簡單明了，易理解、接受，避免出現明顯的判斷失誤 |
劃分類別是關鍵；成本相對較高各崗位的差別很明顯； |
公共部門和大企業的管理崗位 |
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要素比較法 |
確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定非標尺性崗位的薪酬標準
選擇普遍存在、工作內容穩定的標尺崗位；確定報酬要素；確定各標尺性崗位在各報酬要素上應得到的基本工資；將非標尺性崗位在每個薪酬要素上分別同標尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬，并加總 |
能夠直接得到各崗位的薪酬水平； |
應用最不普遍；要經常做薪酬調查，成本相對較高 |
能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準 |
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要素計點法 |
選擇關鍵評價要素和權中，對各要素劃分等，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值
選擇評價標準和權重；各要素劃分等級并給予分值；打分能夠量化； |
可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經常調整 |
設計比較復雜；對管理水平要求較高；成本相對較高； |
崗位不雷同；崗位設置不穩定；對精確度要求較高 |
薪酬市場調查程序：(一)確定調查的目的(二)確定調查范圍：(1)確定調查的企業(2)確定調查的崗位(3)確定調查的數據(4)確定調查的時間段(三)選擇調查方式：(1)企業之間相互調查(2)委托調查(3)調查公開的信息(4)問卷調查(四)統計分析調查數據(1)數據排列放(2)頻率分析發法(3)回歸分析(4)制圖
制定薪酬計劃的方法：(一)從上而下法：優缺點：比較實際、靈活，而且可行性高。但不易控制總體的人工成本。(二)從上而下法：優缺點：可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素較多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。
薪酬結構的概念：是指薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合薪酬結構應該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業績工資、獎金等。
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