第三節　企業人力資源的需求預測

　　人力資源預測的內涵：

　　人力資源需求預測的內容：

　　(一)企業人力資源需求預測

　　企業人力資源需求預測是指從企業經濟發展的長遠利益出發，對企業所需要的人力資源數量和質量進行的科學分析和預測。由于需求預測必須根據社會和經濟的發展情況來確定，因此企業的人力資源的數量和結構總是隨著社會經濟活動總量與結構的變化而變化。

　　(二)企業人力資源存量與增量預測

　　企業人力資源存量與增量預測是對企業現在和未來擁有的不同層次的人力資源的數量的推測與判斷。企業人力資源存量主要是指，企業人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(如專業轉移、變動而引起的人力資源變動);企業人力資源增量主要是指，隨著企業規模擴大、行業調整等發展變化帶來的人力資源上的新的需求。

　　(三)企業人力資源結構預測

　　當社會總的人力資源結構和經濟結構發生變化時，就會引起企業人力資源結構的變化，進行人力資源結構預測，可以保證企業在任何情況下都具有較好的人力資源結構的最佳組合，以避免出現不同層次人力資源組織的不配套，或結構及比例失調等狀況。

　　(四)企業特種人力資源預測

　　特種人力資源是指企業需要的特殊人才資源，這種人才往往與現代高科技發展緊密相連，在產業結構調整、新興行業發展、支柱產業形成、提高科技含量和競爭力方面起著決定性的作用。對企業特種人力資源進行預測具有極強的針對性，能夠使企業通過一些特殊的手段與方法，加快開發和培養特殊人才資源，使企業人力資源在變革中占有一席之地。

　　人力資源預測的作用：

　　人力資源預測的作用是，在服從組織戰略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業對口專業人才，從而獲得和保持企業的競爭優勢。人力資源預測的作用主要表現在以下兩個方面：

　　(一)對組織方面的貢獻

　　1.滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求。組織的生存和發展與人力資源結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源預測并非必要，因為生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變，人力資源的數量、質量和結構也不發生變化;在動態的組織條件下，人力資源預測非常重要，人們總是要分析預測人力資源的供需，并采取適當的手段平衡人力資源的供給與需求，確保組織目標的實現。現實生活中的組織都是動態組織，而非靜態組織。

　　2.提高組織的競爭力。人力資源預測是在分析組織的內外部環境以后，根據組織的戰略目標制定的，而且它考慮了環境的變化因素，隨著環境的變化而變化。因此進行人力資源預測有利于提高組織的環境適應能力，完善組織的戰略目標，提升組織的競爭力。

　　3.人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。

　　(二)對人力資源管理的貢獻

　　1.人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。人力資源預測確定人員的需求量、供給量，指導職務、人員以及任務的調整，為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動提供準確的信息和依據，是人力資源管理的重要部分，在大型和復雜結構的組織中作用尤其明顯。

　　2.有助于調動員工的積極性。人力資源預測能引導員工進行職業生涯設計和職業生涯發展，對調動員工的積極性有很大的幫助。

　　人力資源預測的局限性：

　　(一)環境的不確定性

　　人力資源預測并非完全嚴謹的科學，企業的生存環境充滿了復雜性和不確定性，如政府提高最低工資限度、企業關鍵人員的離職、金融風暴、合同的突然取消、工會活動的變化或者主要競爭者的突然襲擊等，都會給人力資源預測工作帶來極大的難度。因此企業要有思想準備，制定應急計劃，以防止危急事件的出現。

　　(二)企業內部的抵制

　　在許多企業中，舊的做事方式、舊的規章以及舊的方法根深蒂固，人力資源規劃體系的引入可能會改變企業中不同群體之間的利益分配關系，招致企業內部的反對，妨礙規劃的實施，在大企業中尤為如此。而人力資源預測工作需要企業內部員工的鼎力配合，因為預測所用的基礎數據往往要從基層調查上來，從檔案庫和過往資料里找出來，因此在規劃的過程中必須講究技巧，平衡新規劃與舊方法之間的沖突。

　　(三)預測的代價高昂

　　無論是企業進行人力資源預測，還是制定人力資源規劃，都需要投入大量的人力、物力、財力，而人力資源的收益很難評估，尤其是人力資源的潛在收益往往容易被低估，不可能把這個量化并用于企業人力資源規劃。因此人力資源規劃是昂貴的。

　　(四)知識水平的限制

　　人力資源預測與規劃都是相當復雜的工作。它要求預測者具有高度的想象力、分析能力和獨創性，不斷提高其預測能力。如果企業中沒有做預測的人才，沒有能做出正確判斷的領導者，那么引入人力資源預測可能毫無裨益。

　　影響人力資源需求預測的一般因素：

　　1.顧客需求的變化(市場需求)。一般來說，市場需求直接影響企業的生產銷售情況和經營狀況，影響一個企業的規模變化，市場需求巨大，企業自然會擴大規模，使用更多的人力物力。

　　2.生產需求(或者企業總產值)。對短期預測來說，銷售收入情況往往不能反映生產人員的數量情況，而產品產值產量卻不同，它既直接反映了生產規模，也間接反映了生產人員需求量。

　　3.勞動力成本趨勢(工資狀況)。一般說來，勞動力成本高，企業會選擇以機器代替人，勞動力成本低，企業就可能多使用_些勞動力。

　　4.勞動生產率的變化趨勢。顯然，如果勞動生產率增高，企業會選擇使用較少的人力。

　　5.追加培訓的需求。是對企業現有人員進行培訓以適應崗位需要，還是從外面招聘，這也是影響需求的一個方面。

　　6.每個工種員工的移動情況。工種之間的移動使得熟練工人向更有技術性的相關工種調整，企業需要新人來適應初級簡單的工種。

　　7.曠工趨向(或出勤率)。出勤率高低直接影響在職人員總數量，一般說來，出勤率高，則員工總量需求低;出勤率低，則企業需要更多員工來滿足工作需要。

　　8.政府的方針政策的影響。政府的方針政策不僅直接影響企業的用人制度，還間接影響企業的用人戰略。

　　9.工作小時的變化。通常，工作時間長，則企業需要人員少;工作時間短，則需要人員多。

　　10.退休年齡的變化。退休年齡的變化對企業的人力資源的影響是顯然的，面對著眾多即將退休的員工，企業當然要考慮如何使他們的工作能夠接續下去。

　　11.社會安全福利保障。如果福利保障好，企業人才流失程度一般來說就比較輕。

　　人力資源需求預測的技術路線和方法：

　　人力資源需求預測的原理： 事物內部變量間的關系分為兩類：一類是變量間的確定性關系，稱為函數關系;另一類是變量間的不確定關系，稱為相關關系。人力資源需求預測實際上是預測學的一部分，它遵循預測學的原理。在預測學中，一般應用以下原理①)：

　　1.慣性原理。前提條件：已知事物A發展變化比較平緩，而且掌握連續的歷史數據。模式：由A-預測A+。

　　2.相關性原理。前提條件：已知事物A、B、C顯著相關，而且掌握較多同期歷史數據A-、B-、C-。模式：在已知B+，C+的情況下，由A= (B，C)預測A+。

　　3.相似性原理。前提條件：已知事物A和B有類似的發展變化規律，知道8的發展規律，則可以預測對象A的發展軌跡。模式：At a•Bt，其中a是修正系數。注：①“A-”表示事物過去的情況，通常有A的歷史數據表現出來;“A+”表示事物A的未來情況，即所要預測的內容;A= (B，C)表示A和B、C之間的相關關系;At a•Bt表示在t狀態下(t時期、t地區或t行業等)A和B的相似關系。

　　企業人力資源的總量預測：

　　影響企業人員需求的因素有很多，而且不同人員的影響因素各不相同。因此，在做人力資源需求預測時，必須根據崗位的特點分析其影響因素，確定合理而具體的影響參數

　　1.影響企業專門技能人員需求的參數有：企業戰略、組織結構、銷售收入(利潤)、產值產量、總資產(凈資產)、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業率和廢品率等。

　　2.影響專業技術人員需求的參數有：企業戰略、組織結構、銷售收入(利潤)、產值產量、總資產(凈資產)、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產技術水平、新項目投資、科研項目、科研經費、科研成果、研究成果獲獎，以及科技成果轉讓等。

　　3.影響經營管理人員需求的參數有：企業戰略、組織結構、銷售收入(利潤)、產值產量、總資產(凈資產)、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、企業管理幅度、企業信息化程度、信息傳送速度、決策速度，以及企業其他各類人員的數量等。

　　準備階段：

　　(一)構建人力資源需求預測系統

　　人力資源需求預測系統由企業總體經濟發展預測系統、企業人力資源總量與結構預測系統和人力資源預測模型與評估系統等三個子系統構成。參見圖1-10。

　　(二)預測環境與影響因素分析

　　預測環境與影響因素分析要全面、客觀、有針對性。常見的環境分析方法如下：

　　1.SWOT分析法

　　SWOT分析法中，S代表優勢(strength)，W代表劣勢(weakness)，O代表機會(opportunity)，T代表威脅(threat)，SWOT分析實際上是對企業內外部條件各方面內容進行綜合概括，分析企業組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。但是，外部環境的同一變化給具有不同資源和能力的企業帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，必須將兩者緊密地聯系起來。

　　2.競爭五要素分析法

　　競爭五要素分析法是美國人邁克爾·波特在1980年出版的《競爭戰略：分析行業和競爭對手的方法》一書中提出的一種分析模型。在這個模型中，

　　預測階段：

　　1.根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置;

　　2.進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求;

　　3.將上述統計結果與部門管理者進行討論，修正并得出統計結果(現實的人力資源需求量);

　　編制人員需求計劃：

　　一般來說，由于計劃期內的各部門原有員工人數雖然有變化，但是其主要部分仍然留在原崗位上。所以計劃的關鍵就是正確確定計劃期內員工的補充需要量。其平衡式如下：

　　計劃期內員工補充需求量=計劃期內員工總需求量-報告期期末員工總數+計劃期內自然減員員工總數

　　實際發展的需要而必須增加的人員;二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休、辭職等原因發生了“自然減員”，而需要補充的那一部分人員。

　　核算計劃期內企業各部門人員的需要量，應根據各部門的特點，按照各類人員的工作性質，分別采用不同的方法。比如，企業的生產性部門是根據生產任務總量和勞動生產率、計劃勞動定額以及有關定員標準來確定人員的需要量;而企業的各職能部門的行政、服務人員的計劃，應根據組織機構的設置、職責范圍、業務分工、工作總量和工作定額標準來制定。

　　計劃期內人員的需要量核算出來以后，要與原有的人員總數進行比較，其不足部分加上自然減員人數，即為計劃期內的人員補充需要量。

　　在現實的操作中，企業應對短期、中期、長期的人力資源需求分別進行預測與分析。

　　對象指標與依據指標：

　　(一)對象指標

　　對象指標是指人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標，如預測期A企業員工總數、管理人員總數、專業技術人員總數、專門技能人員總數;也可以是結構需求預測指標，如預測期A企業各類員工的構成、管理人員的管理層次結構、專業技術人員的職能結構、專門技能人員的工種結構等。

　　(二)依據指標

　　依據指標也就是影響需求預測的變量因素。這些因素主導著企業的活動，決定著人才的需求，是對預測進行定量分析的關鍵因素，它們體現在企業的發展戰略和發展計劃中，或者在已經分解給各個部門的指標中。如生產技術水平(投入量、產出量、完成的項目、交易等);員工總數(學歷、專業、職稱等);產量、產值、銷售額、利潤等;新項目投資(設備、設施、技術等);科研工作量化(科研項目、科研經費、科研成果、研究成果獲獎及科技成果轉讓等);企業的管理水平;企業的組織機構;所從事工作如設汁產品、設計工藝的種類及復雜程度;勞動者素質(知識水平、創新能力、心理素質、生理素質、勞動能力、工作態度)等。

　　人力資源需求預測的定性方法：

　　人力資源需求預測的定量方法： 

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