第一章　人力資源規劃

　　第一節　企業組織結構設計與變革

　　組織結構設計的基本理論：

　　新型組織結構模式：

　　(一)多維立體組織結構

　　多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發展，它把矩陣組織結構形式與事業部制組織結構形式有機地結合在一起，形成了一種全新的管理組織結構模式

　　新型組織結構模式：

　　(一)多維立體組織結構

　　多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發展，它把矩陣組織結構形式與事業部制組織結構形式有機地結合在一起，形成了一種全新的管理組織結構模式

　　企業戰略與組織結構的關系：

　　1.組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。通過組織結構，企業的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融合進企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成。美國企業管理史學家錢德勒教授對美國70家大型公司進行研究，發現企業選擇一種新的戰略以后，現行結構因未能立即適應新的戰略而發生變化，直到行政管理出現問題，企業效益下降，企業才將改變組織結構納入議事日程。組織結構改變以后，保證了戰略的實施，企業的獲利能力大幅度提高。由此，錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰略。

　　2.有關企業發展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰略與組織結構的關系。企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化，這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有：

　　(1)增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。

　　(2)擴大地區戰略。隨著行業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為了協調這些產品和服務，形成標準化和專業化，企業組織要求建立職能部門結構。

　　(3)縱向整合戰略。在行業增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制結構。

　　(4)多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，這時企業應根據規模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構

　　組織結構設計的程序：

　　企業內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現為組織結構。

　　1.分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。

　　(1)企業環境。企業面臨的環境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定有較大的影響。如果企業面臨的環境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業對環境變動的適應能力。如果企業面臨的環境是穩定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業領導手里，設計比較穩定的組織結構，實行程序化、規模化管理。

　　(2)企業規模。一般而言，企業規模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單;企業規模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜。可以說，組織結構的規模和復雜性是隨著企業規模的擴大而相應增長的。

　　(3)企業戰略目標。企業戰略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什么樣的企業戰略目標就有什么樣的組織結構，同時企業的組織結構又在很大程度上，對企業的戰略目標和政策產生很大的影響。企業在進行組織結構設計和調整時，只有對本企業的戰略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業組織結構的類型和特征。

　　(4)信息溝通。信息溝通貫穿于管理活動的全過程，組織結構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。

　　總之，組織結構設計必須認真研究上述四個方面的影響因素，并與之保持相互銜接和相互協調，究竟主要應考慮哪個因素，應根據企業具體情況而定。一個較大的企業，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的。例如，在整體上是事業部制的結構，在某個事業部內則可以采用職能制的結構。因此，不應該把不同的結構模式截然對立起來。

　　2.根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。

　　3.為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。

　　4.將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。

　　5.根據環境的變化不斷調整組織結構。

　　部門結構不同模式的選擇：

　　部門結構模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、超事業部制、矩陣制等。各種模式都有自身的組合原則，如以工作和任務為中心、以成果為中心和以關系為中心等組織結構設計原則。

　　(一)以工作和任務為中心來設計部門結構

　　以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構(任務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。這種結構模式的最大優點是具有明確性和高度穩定性。但這種結構也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯系起來。當企業規模較小或外部環境變化不大時，這種結構模式能夠適應環境的要求，有效地保證企業總體目標的實現而當企業規模較大或外部環境復雜多變時，員工的不安全感就會上升，企業的適應性就隨之下降。因此，這種結構模式的適用范圍較小。

　　(二)以成果為中心來設計部門結構

　　以成果為中心設計的部門結構包括事業部制和模擬分權制等模式。在這種結構模式下，一個企業由若干個自治性或模擬的自治性單位所組成，每個單位須對自己的工作成績和成果負責，并對整個企業做出貢獻。事業部制一般在大型企業中采用，它使每個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業的任務;既具有高度的穩定性，又具有較強的適應性。當一個企業規模很大且產品種類復雜或者分布區域很廣時，采用事業部結構模式能夠取得良好的效果，但需設置較多的分支機構，管理費用較多。模擬分權制結構中的各個部門和單位，由于企業生產技術上的聯系緊密，不能完全擁有自治權，但它有自己的管理機構，并用內部規定的轉移價格來相互購買和出售，或進行利潤和成本計算。當一個大型企業的不同組成部分在生產、技術、經營業務方面有緊密聯系時，模擬分權結構模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。

　　(三)以關系為中心來設計部門結構

　　以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在一些特別巨大的企業或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩定性，實用性較差。

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