第一章人力資源規劃

　　第一節企業組織結構設計與變革

　　第一單元企業組織結構設計

　　一、組織結構設計的基本理論 ★★★ P1

　　組織結構是組織內部分工作協作的基本形式或框架。

　　組織結構設計是指以企業結構為核心的組織系統的整體設計工作，它是企業總體設計的重要組成部分，也是企業管理的基本前提。

　　(一)組織設計理論的內涵 ★★★ P1

　　1.組織理論與組織設計理論的對比分析 P1

　　組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題。

　　組織設計理論被稱為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業組織結構的設計,把環境、戰略、技術、規模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來研究。

　　2.組織理論的發展 P2

　　組織理論的發展大致經歷了古典組織理論、近代組織理論和現代組織理論三個階段。

　　古典組織理論以行政組織理論為依據，強調組織的剛性結構，代表人物：馬克思·韋伯、法約爾;

　　近代組織理論則是以行為科學為理論依據，它著重強調人的因素，從組織行為的角度來研究組織結構。

　　現代組織理論以權變管理理論為依據，又強調按照企業內外部條件而靈活地進行組織設計。

　　3.組織設計理論的分類(多選) P2

　　組織設計理論又被分為靜態的組織設計理論和動態的組織設計理論。

　　靜態的組織設計理論主要研究組織的體制、機構和規章。古典組織學派在這一方面，已經做過大量研究。

　　動態的組織設計理論除了包含靜態組織設計理論的研究內容外，還加進了人的因素

　　在動態組織設計理論中，靜態設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。

　　(二)組織設計的基本原則(5個)◆◆◆ P2-3

　　1.任務與目標原則

　　企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的，組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點，這是一條最基本的原則。

　　2.專業分工和協作的原則

　　貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協調問題。主要的措施有：(多選)

　　(1)實行系統管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分別由各副總經理(副廠長、部長等)負責管轄。

　　(2)設立一些必要的委員會及會議來實現協調。(例如：例會制度)

　　(3)創造協調的環境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。

　　3.有效管理幅度原則【金字塔/扁平化】

　　有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系。

　　4.集權與分權相結合的原則【授權】

　　集權優點：有利于保證企業的統一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。

　　分權優點：是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。

　　合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，集權與分權是想相輔相成的，是矛盾的統一體。

　　企業在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：(多選)

　　企業規模的大小、企業生產技術特點、各項專業工作的性質、單位的管理水平、人員素質的要求。

　　5.穩定性和適應性相結合的原則

　　該原則要求，在組織設計時，既要保證外部環境和企業任務發生變化時，能夠繼續有序地正常運轉(穩定)。同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。

　　如何穩定：建立明確的A、指揮系統B、權責關系C、規章制度D、有較好適應性的組織形式和措施

　　小組織相對靈活，大組織相對穩定。

　　二、新型組織結構模式 ★★★ P4-7

　　多維立體組織結構、模擬分權組織結構、分公司與總公司、子公司與母公司、企業集團

　　(一)多維立體組織結構 P4

　　它是矩陣組織的進一步發展，它把矩陣組織結構形式與事業部制組織結構形式有機地結合在一起

　　多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區與職能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統。

　　一是按產品劃分事業部，即產品利潤中心;

　　二是按職能劃分專業參謀機構，即專業成本中心;

　　三是按地區劃分管理機構，即地區利潤中心。

　　這種組織結構模式把產品事業部經理、地區經理和總公司專業職能參謀部門很好地統一協調起來，由三方代表共同組成產品事業委員會，對各類產品的生產與銷售進行領導。它主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。

　　注意：分公司GM的權限不宜過大，必須在總部的可控范圍內;GM的可替代性較強，以規避對高管的依賴;總部絕對要掌控財務資金的審批控制權。

　　(二)模擬分權組織結構(不可實質性地分權)P5

　　模擬分權組織結構是指根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業

　　人為地把企業分成許多“組織單位”，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業生產經營管理的目的的組織結構。

　　(三)分公司與總公司P5

　　分公司與總公司結構模式較多地出現在由橫向合并而形成的企業中，合并后各分公司保持了較大的獨立性。

　　分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業。分公司沒有獨立名稱、章程、董事會，其全部資產是總公司的一部分。如果發生資不抵債的情況，總公司必須以其資產對分公司的債務負責。

　　(四)子公司與母公司 P5

　　子公司是指受集團或母公司控制但在法律上是獨立的法人企業。這種結構模式的特點是，子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟活動。

　　(五)企業集團 P6

　　企業集團是一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等方式，與眾多法人組織共同組成的經濟聯合體。

　　1.企業集團的結構圖 P6

　　2.企業集團的職能機構框圖

　　(1)依托型組織職能機構

　　依托型組織職能機構又稱依附型組織職能機構，是指由一家實力雄厚的主體企業的職能機構兼任企業集團本部的職能機構。

　　(2)獨立型組織職能機構

　　具體可采用事業部制、超事業部制等。

　　(3)智囊機構及業務公司和專業中心

　　智囊機構又稱決策咨詢委員會、戰略研究部或信息公司，其任務有：

　　A、搜集相關信息資料，

　　B、參與制定集團的經營戰略規劃、中長期計劃和年度生產經營計劃;

　　C、根據理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團的決策活動，為集團制定和實施正確的經營決策出謀劃策。

　　業務公司和專業中心一般是獨立核算、自負盈虧、自求發展的法人實體

　　(4)非常設機構

　　組成臨時性工作機構，直接歸集團的負責人指揮，開展工作，完成任務后，工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作。

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