第二單元企業組織結構變革

　　【知識要求】

　　企業戰略與組織結構的關系

　　1.組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。

　　錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰略。

　　2.企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化，這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有：

　　A、增大數量戰略。簡單(直線)。

　　B、擴大地區戰略。建立職能部門結構(直線職能制)。

　　C、縱向整合戰略。事業部制結構。

　　D、多種經營戰略。矩陣結構或經營單位結構。

　　變革不重要，重要的是誰掌握變革實權、誰擁有核心資源。

　　【能力要求】

　　一、企業組織結構變革的程序(3步)

　　組織結構診斷——>實施結構變革——>企業組織結構評價

　　(一)組織結構診斷(4分析) 【一調三分析】P10

　　1.組織結構調查(現狀分析)

　　本階段要對組織結構的現狀和存在的問題進行充分調查，掌握資料和情況。系統地反映組織結構的主要資料有：

　　A、工作崗位說明書。【工作名稱、職能、權限、責任、薪金、級別、要求、與其他崗位的關系】

　　B、組織體系圖。

　　C、管理業務流程圖。它主要包括：業務程序，業務崗位，信息傳遞，崗位責任制，

　　借助上述各類資料，能系統地了解組織結構的現狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關系，而未反映非正式組織關系，很難完全反映結構運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結合，采用深入的個別訪問、印發組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。

　　2.組織結構分析(職能分析)

　　通過分析研究，明確現行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎。組織結構分析主要有三方面：

　　(1)內外部環境引起的企業經營戰略和目標、職能的變化。

　　(2)關鍵性職能置于中心地位。

　　(3)職能的性質及類別。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。

　　3.組織決策分析

　　在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：

　　(1)決策影響的時間。 (2)決策對各職能的影響面。

　　(3)決策者所需具備的能力。 (4)決策的性質。

　　4.組織關系分析

　　(二)實施結構變革 P12

　　1.企業組織結構變革的征兆

　　變革的征兆主要有以下幾點：

　　(1)企業經營業績下降(2)組織結構本身病癥的顯露(3)員工士氣低落

　　2.企業組織結構變革的方式

　　(1)【被動】改良式變革。

　　(2)爆破式變革。(重大的以至根本性、顛覆性的變革)

　　(3)【主動】計劃式變革。(系統研究，有計劃分階段地實施，比較理想)

　　3.排除組織結構變革的阻力

　　人們反對變革的根本原因：

　　A、失去工作安全感 B、一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。

　　為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：【將球策略，掌握核心資源】

　　A、讓員工參與 B、組織變革相適應的人員培訓計劃 C、大膽起用新人

　　(三)企業組織結構評價 P13

　　對變革后的組織結構進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調整和變革做好準備。

　　二、企業組織結構的整合

　　組織結構整合是企業最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。

　　(一)企業結構整合的依據

　　第一步結構分化，第二步結構整合。

　　結構整合主要解決：A、分散傾向B、相互間協調

　　(二)新建企業的結構整合

　　可以通過結構分析圖表來進行。由于這是在企業組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結果是否合理，還需經過實踐的檢驗。

　　(三)現有企業的結構整合 P14

　　首先需要對原有結構分解的合理性進行分析，檢查是否存在不協調的問題。企業組織結構內部的不協調會從以下幾方面表現出來：(多選)

　　A、各部門問經常出現沖突。 B、存在過多的委員會

　　C、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。

　　D、組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。(制度化管理變成了人性化管理)

　　如果現象不是十分明顯或不很嚴重，僅作局部調整，重點放在協調措施的改進上。

　　如果現象非常嚴重，則應重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。

　　(四)企業結構整合的過程(多選)

　　A、擬定目標階段。它是整分合中“整”的階段。

　　B、規劃階段。組織規劃主要是通過各種程序重新建立目標，

　　C、互動階段。這是執行規劃的階段。

　　D、控制階段。即當組織運行過程中，出現某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規劃的最終實現。

　　三、企業組織結構變革應用實例 P14

　　結論：1、任何一個整合方案都不是十全十美的

　　2、采取有效措施及時做出相應調整

　　3、需要有一個過渡期，不可能一蹴而就

　　【注意事項】

　　從實際出發，在分析多種方案的科學性、可行性對組織結構變革方案

　　1.要經過仔細研究和充分醞釀

　　2.盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。

　　3.為了切實保證企業組織結構整合的順利進行，還需要建立健全和完善各種規章制度。

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