二、企業分析

　　企業根據外部環境分析，了解未來經營變化的趨勢以后，初步明確了將來所要實現的戰略意圖。但是戰略意圖要轉化為企業可行的戰略目標，需要結合企業內部條件做進一步分析。企業內部條件分析包括企業資源狀況分析、企業利用其資源的能力分析以及競爭優勢分析。

　　(一)企業資源狀況分析

　　1.企業資源的概念

　　資源是企業擁有或控制的有形資產和無形資產，包括機器、資本等實物資產及專利、商標、技術秘密和管理等無形資產。

　　2.企業資源分析

　　資源分析的目的是掌握企業現存資源的狀況，明確實現未來戰略意圖和目標的優勢資源和劣勢資源，為資源的利用、開發和創造提供方向和行動基礎。資源分析的具體內容包括：

　　(1)物質資源狀況：機器設備的功能、先進程度、使用和維修狀況等。

　　(2)人力資源狀況：人力資源的結構、素質水平、擁有的關鍵性人才、員工的工作態度和學習能力、教育培訓的投入與效果等。

　　(3)財務資源狀況：資金的來源與渠道、籌集資金的成本、風險和數量、企業的信譽等級、資產負債水平等。

　　(4)技術資源狀況：所擁有的技術訣竅、專利，工藝技術水平，研究開發的投入與水平。

　　(5)管理資源狀況：組織管理水平、領導的風格、企業文化。

　　(6)無形資產狀況：企業的商譽、品牌知名度、顧客的忠誠度等。

　　資源分析必須辨明企業現有的資源狀況與競爭對手的資源狀況的區別，更主要的是著眼于對企業所要實現的戰略目標進行分析。

　　資源優勢是企業為了實現其戰略目標所擁有的或者擬建立的特殊資源，這種資源是競爭對手所沒有的，具有稀缺、難以模仿和被替代的特點，并能夠為企 業帶來較高的收益。企業資源優勢具有相對性和時間性，隨著時間的推移以及競爭環境的變化，資源的優勢可能會衰退、消失，比如企業某項專有的技術被競爭對手 模仿和替代，那么企業就不再具有此項資源的優勢。企業要保持資源優勢必須進行不斷投入，以使其優勢得以維護和創新。資源缺陷是企業不具備具有戰略價值的資 源。彌補資源缺陷需要企業向擁有資源優勢的企業學習，從內部不斷地挖掘潛力，積累短缺的資源。

　　(二)企業能力分析

　　1.能力的概念及內容

　　能力是指企業將其資源進行組合、歸集、整合形成產品和服務，以滿足顧客需要的一種技能。戰略管理學家邁克爾·波特按照產品生產的價值形成和創造過程——價值鏈，把資源的開發和利用活動分成兩大類，即基本活動和支持活動。

　　(1)基本活動。基本活動一般可以細分為五種活動，而每一種活動可以根據具體的行業和企業的戰略，再進一步細分成若干項活動。

　　1)生產加工是指將投入轉換成最終產品的活動，如機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等。

　　2)成品儲運是指與產品的庫存、分送有關的活動，如最終產品的入庫、接收訂單、送貨等。

　　3)市場營銷是指促進和引導購買者購買企業產品的活動，如廣告、定價、銷售渠道等。

　　4)售后服務是指與保持或提高產品價值有關的活動，如培訓、修理、零部件的供應和產品的調試等。

　　行業不同，每項主體活動所體現的競爭優勢也不同。對于分銷商來說，原料供應與成品儲運是最重要的活動;對于一個從事商業服務活動的企業來說，成 品儲運是關鍵的要素;而對于生產高速復印機的企業來說，售后服務是最為重要的活動�？傊�，各類主體活動都會在不同程度上體現出企業的競爭實力。

　　(2)支持活動。在任何行業里，支持活動一般可以分為四種活動，而每一種活動可依行業不同進一步細分成若干項獨具特色的活動。

　　1)采購管理是指采購企業所需投入品的職能，而不是被采購的投人品本身。這里的采購是廣義的，既包括生產原材料的采購，也包括其他資源投入的管理。

　　2)技術開發是指可以改進企業產品和工序的技術活動。這是一個廣義的概念，既包括生產性技術，也包括非生產性技術。

　　3)人力資源管理是指企業職工的招聘、雇用、培訓、提拔和退休等各項管理活動。這些活動支持著企業中的各項主體活動以及整個價值鏈。

　　4)企業基礎設施是指企業的組織結構、控制系統以及文化等活動。由于企業高層管理人員能在企業的這些方面發揮重要的作用，因此，高層管理人員往往也被視作基礎設施的一部分。

　　2.企業能力分析的方法

　　企業在能力分析的過程中，應采取對比的方法，進行橫向和縱向的分析，只有這樣才能了解企業能力的形成、變化過程，了解企業的優勢能力和弱勢能力，以及企業所處的競爭地位。

　　(1)縱向分析�？v向分析是把企業目前的能力與以往年度的能力做對比，尋找企業業績變化的能力因素的分析方法�？v向分析能夠使企業對其能力的變化有一個客觀全面的認識，并能夠揭示企業能力變化的規律和趨勢。

　　(2)橫向分析。橫向分析是把同一產業內的企業或者競爭對手的能力與本企業的能力做比較，以發現本企業經營優勢和劣勢的一種方法。橫向分析可以幫助企業根據對手的優勢取長補短，提高競爭優勢。

　　(3)財務分析。財務分析是利用企業財務報表提供的信息，通過財務比率計算，了解企業在某一時期的情況。

　　3.企業能力評價的標準

　　在分析企業能力時，效率和效果是兩個主要的標準。所謂效率是企業進行經營活動時實際產出與實際投入的比率，即實際的投入產出比。效果是企業進行 經營活動時實際產出達到預期產出的程度。實施不同戰略的企業，所使用的能力分析的標準有所不同。在成本競爭中，效率指標對企業特別重要。通過服務或者產品 的差異化競爭的企業，效果是關鍵性的衡量指標。

　　(1)效率分析。影響企業經營活動的效率因素很多，主要包括：①各種投入要素的成本，如原材料、勞動力等生產要素;②生產率，即單位要素的產出;③工藝設計水平;④產能的利用程度。

　　(2)效果分析。影響經營活動效果的因素有：①所提供的產品或服務是否符合用戶的要求，滿足的程度如何;②所提供的售后服務是否是用戶所需要的，是否能夠給企業帶來增加的價值;③能否一貫地提供滿足用戶需要的產品和服務。

　　(三)企業內部條件和外部環境的綜合分析——明確企業的戰略目標

　　企業內部條件和外部環境的綜合分析，主要采用SWOT分析方法。所謂S是指企業內部優勢(strength);W是指企業內部劣勢(weaknesses);0是指企業外部環境的機會(opportunities);T是指外部環境的威脅(treats)。

　　企業內部優勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，表現在企業的各種資源和能力上。應分析企業具有哪些單項的優勢和劣勢，以及綜合的優勢和劣勢。評價 企業的總體優勢、劣勢時，應選擇一些競爭中的重要資源、能力進行打分，然后給不同因素的重要性賦權進行總體評價(見表3—2)。

　　企業外部環境的機會是指環境中對企業有利的因素，如新技術的發明帶來的成本降低等。企業的外部威脅是指環境中對企業不利的因素，如新的競爭對手的出現。外部機會和威脅的評價見表3—3。

　　企業進行SWOT分析的程序如下：

　　1.分析企業外部環境的變化，尋找可能出現的機會和威脅等關鍵因素。

　　2.根據企業內部資源和能力分析，確定企業內部不利和有利的關鍵因素。

　　3.對決定企業的S、W、O、T的各種關鍵因素進行加權平均并做總體評價。

　　4.在SWOT分析圖上定位，確定企業的戰略能力(見圖3—2)。

　　5.進行戰略分析。SWOT分析法為企業提供了四種可供選擇的戰略：增長型戰略(SO)、扭轉型戰略(WO)、防御型戰略(WT)和多種經營型戰略(ST)。

　　位于第I象限的企業擁有強大的內部優勢和眾多的環境機會，可以采取開發市場、增加產量等增長型戰略。位于第Ⅱ象限的企業有外部機會但缺少內部條 件，可以采取扭轉型戰略，改變企業內部的不利條件。位于第Ⅲ象限的企業既有外部威脅，內部狀況又不佳。應當采取防御型戰略，以避開威脅和消除劣勢。位于第 Ⅳ象限的企業擁有內部優勢而外部存在威脅，應利用自身優勢開展多種經營，避免或減輕外在威脅的打擊，分散風險，尋找新的發展機會。

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