18、績效日常管理小組：委員會下設績效日常管理小組，可以由戰略規劃部、財務部、人力資源部組成，負責日常的績效管理工作，比如企業、部門KPI指標數據的收集以及KPI指標考評分數的核算等，具體分工為：戰略規劃部負責按照企業任務目標及企業年度，向委員會提出年度KPI及具體指標值調整方案;負責收集、整理、分析有關KPI內部反饋信息，及時提出調整建議;提供年度和月度考評參數;負責對KPI考評執行情況進行監督、檢查，并匯總各考評部門的意見，根據考評情況提交獎懲報告。人力資源部負責收集、整理、分析有關績效管理動作體系的反饋信息，對考評體系的設計和調整提出建議;向委員會提出所有部門PRI及指標值調整方案;對績效結果的運用提出建議;指導和督促績效管理日常工作的開展;負責匯總計算績效分值并形成報告等。

　　19、績效考評管理機構的職責：1)考評模式的選擇、創新與組織流程的設計;2)考評指標體系的設計;3)考評步驟、考評時間及考評資源的安排協調;4)考評主體的選擇與培訓;5)績效信息的收集與整理;6)數據統計分析和管理;7)考評結果的管理。

　　20、團隊通過其成員的共同努力產生積極協同作用，團隊成員努力的結果團隊的績效水平遠遠大于個體成員績效的總和，團隊工作強調集體的績效、共同的責任、積極的合作和相互補充的技能，其優勢在于團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能;團隊比傳統的部門結構或其他形式的穩定性群體更靈活、反應更迅速;團隊可以快速地組合、重組和解散;團隊能夠促進雇員參與決策過程，有助于管理人員增強組織的民主氣氛，提高團隊成員的積極性。

　　21、團隊的特點：1)團隊的主要任務是完成團隊的共同目標;2)團隊成員具有相互依存性;3)團隊成員共同承擔責任;4)協調對于團隊的動作必不可少。

　　22、團隊績效一般佛某一組織群體的整體績效，團隊是一個有機體，其整體的績效大于每個成員個體的績效的總和，個體績效是由個體素質以及職業化行業決定的，團隊績效則是團隊核心素質以及團隊合作的程序決定的，它們之間連接點在于，如果組織能夠在全體成員內共享價值觀并將個體績效、團隊績效與組織績效有效結合在一起，那么組織的戰略目標就能實現。因此，團隊績效首先要基于組織的績效，要在組織基礎上確定團隊的績效，在團隊績效的基礎上確定團隊成員的個體績效，團隊績效不僅僅體現了一個團隊的整體實力與該團體對組織的貢獻，也反映了團隊中各成員積極努力的成果。

　　23、團隊績效與部門績效的比較：1)傳統職能部門只對個人進行考核，而團隊績效考核需要對團隊和個人進行考核;2)傳統的部門考核更關注結果，而團隊績效考核則更關注過程;3)傳統職能部門偏重對個人進行獎勵，團隊須同時對團隊和個人進行獎勵。

　　24、員工績效考評的一般程序：1)確定考評指標、考評者和被考評者;2)明確考評方法;3)確定考評時間;4 )組織實施考評;5)核算考評結果;6)績效反饋面談與申訴;7)制定績效改進的計劃。

　　25、團隊指標可以分為：主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標四大類。

　　26、績效面談的類型：單向勸導式也稱單向指導型、雙向傾聽式、解決問題式、綜合式。

　　27、績效反饋面談的程序：1)為雙方營造一個和諧的面談氣氛2)說明面談的目的、步驟和時間3)討論每項工作目標考評結果4)分析成功和失敗的原因5)與被考評者討論考評的結果6)與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發的需求，共同為下一階段工作設定目標7)對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議8)雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

　　28、績效反饋面談的技巧：1)考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應是具有共同目標的交流者，具有同向關系，雙方是完全平等的交流者;2)通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處;3)要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實;4)應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的意見和看法;5)針對考評結果 ，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。

　　29、員工培訓的需求分析可以從戰略層次、組織層次和個人層次進行，員工培訓需求可由以下公式 來表示：個人培訓需求=理想工作績效—實際工作績效。

　　30、在績效矩陣中，員工工資增長的規模和頻率取決于兩個方面的因素，一是個人的績效評價等，二是個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資之間的比較比率。在績效矩陣中，員工的績效評價等級與員工的工資與市場工資的比率共同決定了員工的工資增長幅度。績效矩陣除了可以幫助企業在員工的加薪方面提供依據外，還可以幫助企業確定并維持員工的市場工資水平。為了有效地控制薪酬成本，還需要對另一項要求進行特別關注，那就是績效評價等的分布，在許多企業中，60%~70%的員工都處于級別高的的幾個等級中。

　　31、績效管理系統總體評估的內容：1)對管理制度的評估2)對績效管理體系的評估3)對績效考評指標體系的評估4)對考評全面、全過程的評估5)對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評估。

　　32、績效管理系統的評估方法：座談法、問卷調查法、查看工作記錄法、總體評價法。

　　33、平衡計分卡BSC的內容：是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系，是一種績效管理工具，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面展開。

　　34、平衡計分卡的特點：1)外部衡量和內部衡量之間的平衡2)期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡3)定量衡量和定性衡量之間的平衡4)短期目標和長期目標之間的平衡。

　　35、設計與運用平衡計分卡的障礙：1)技術上的障礙：①指標的創建和量化②平衡計分卡所包含的各個指標數值的確定③平衡計分卡各指標的權重如何設置④如何體現學習與成長的重要性⑤如何處理企業級BSC與部門級BSC的關系⑥如何實現組織考評與個體考評的銜接;2)管理水平上的障礙：①組織與管理系統方面的障礙②信息交流方面的障礙③對績效考評認識方面的障礙。

　　36、利用平衡計分卡設計企業績效考評指標體系的主要程序是：1)建立企業的愿景與戰略(運用戰略管理工具SWOT、PEST、利益相關者分析、價值鏈分析等)2)圍繞企業的愿景和戰略，從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個方面設計企業平衡計分卡，即從BSC的角度設計企業層面的KPI。3)利用戰略地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班級級BSC，即企業下屬單位的平衡計分卡4)設計崗位個人的平衡計分卡5)將企業、部門、班級、個人的平衡計分卡進行匯總形成體系即從平衡計分卡的角度建立企業的KPI庫。

　　37、平衡計分卡數據處理：1)確定平衡計分卡的評價指標的權重2)數據綜合處理(順序是逆序法)3)數據的比較分析。

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