病癥一：績效考核跟我沒關系

　　“因本公司發展迅猛，現招聘以下人員：總經理一名、行政助理兩名……清潔工若干……本公司福利待遇優厚，晉升階梯明朗，歡迎有志人士加入�！�

　　這是最常見的一則企業招聘廣告。但對于員工來講，什么叫做“晉升階梯明朗”?員工知道自己這個月的工資收入，那明年三月份的呢?工資就那么多，沒變化。這不叫晉升階梯明朗，而是前途一片黑暗。

　　但如果績效考核和工資晉升掛鉤，結果就大不一樣。如何才能晉升、漲工資，需要年終績效考核是兩個A;如何才能得A，需要每個月的考核分數平均在80分以上;如何才能得到80分，需要達到考核的若干個指標……中國人講究含蓄，面對心儀的對象，把愛說得太明白了不好，但對于員工，老板應該讓每個員工都知道自己下一步可以到哪里，怎樣才能達到這個目標。

　　另一方面，對于老板來講，《勞動法》規定企業主許諾給員工的工資待遇一定要兌現，否則就是違法，員工就可以罷工。但員工對于企業又有什么承諾呢?這個時候績效考核就可以進行約束。員工要達到考核的什么什么指標，否則就怎樣怎樣。管理者與員工通過績效考核建立互動的關系�？梢�，績效考核是管理工具而并非簡單的考核工具。

　　病癥二：“打分”太痛苦

　　不少企業的績效考核表上有這樣一項，“道德”。這種定性的考核，對打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。打分的人不知應該打幾分，中國人習慣不走極端，打分不會最高也不會最低，就來個4分吧;但被打分的人就不服氣了，“我熱愛祖國熱愛黨，憑什么就是4分而不是5分?”

　　根據胡八一對近200家企業的統計，有57%的績效考核流于形式是由于無法量化，而考核量化的根本來自于方法與技術。對此，他開出了自己的“藥方”———定量的績效考核技術“8+1”模式�！�8+1”模式，即8個考核與一份表格，8個考核內容分別是項目名稱、項目界定、計算公式、績效指標、權重、評分規則、數據來源與考核周期。只有對每個內容都充分進行界定，讓量化的數據為主，而定性的評定為輔，才能最大程度減少不公平與隨意性。當然，無論如何人性是不能消滅的，主觀感受必然影響到“打分”考核，但可以通過量化的方式讓這種影響降低到最少。

　　病癥三：考核考核，考完何用?

　　不少企業都抱怨，績效考核做不下去，甚至將所有員工的收入都和績效考核的結果掛鉤，但收效仍然不理想。病癥的關鍵在于到底如何處理考核的結果。

　　企業的績效考核是否與個人收入、晉升掛鉤、考核周期等都是因企業而異的。但胡八一建議企業，考核相關的數據至少應該每個月統計一次。因為，這些數據可以非常直觀的反映出部門、員工的問題在哪里，如何進行針對性的解決。就好比高考，今年沒考上名牌大學，一看分數就知道是數學考砸了，非常直觀，第二年肯定就是猛攻數學。讓好鋼用在刀刃上，這比無目的的培訓更加經濟有效。

　　此外，如果發現通過考核，某些方面有所改進，就應該馬上將其形成制度化的規定。前進一步，就馬上加上一塊墊板，讓它不會再下滑。當然，前提是讓員工知道考核的重要性，考核的好處，如可以獲得更高的收入、晉升到更高的職位、調換到更滿意的部門、獲得更有針對性的培訓機會等等。

　　病癥四：做不如不做

　　胡八一舉例說，某企業的人事部門進行考核，其中一項是招聘及時率。在公司業績好的月份要招聘10個人，如果只完成9個，那么就是沒完成任務。而在業績不好的月份，只需要招聘1個，只要完成1個指標就是達標。9個還不如1個，是“做多錯多”。

　　這就好比樹上有10只鳥，一槍打掉1只鳥，請問樹上還剩下幾只鳥?估計答案都是“一只也沒有了�！钡珜嶋H上這個問題沒辦法回答，因為如果它們中有白癡呢?如果這槍是無聲的呢?沒有前提條件的約束，是無法得出真正的答案的。而績效考核難以執行的很大原因就是考核內容的設計，如果考慮到各種差異性，區別對待，這些問題都是可以避免的。