吉榮的戰略目標要求它在技術研發上處于領先地位，保持產品的不斷升級，這就意味著必須在人才尤其是科研人才方面具備競爭優勢。在揭陽地區短期還無法構建一個產業集群的情況下，吉榮應當向知識、信息和人才密集的大中城市轉移，以獲取人才資源，而針對科研人員的“三留人”策略有必要更新換代。

　　“待遇留人”要講“三掛鉤”隨著企業規模的擴大和人員的增多，維持原有的“優厚待遇”將給吉榮帶來越來越大的成本壓力。同時，高成本的人力資源投入也不一定能帶來持續的業務增長。因此，“吉榮二代”在獎酬策略上要考慮ROI(投資回報率)。具體講就是要做到“三掛鉤”：

　　一是與企業策略掛鉤：看看獎酬是不是能夠驅動公司所期望的經營成果的實現?有沒有與業務保持同步的市場競爭力?如果沒能跟上業務的競爭力，會造成招才引才的困難，而長期超前于業務的競爭力可能是過度投入，無法給投資人交待;

　　二要與成本投入掛鉤：分析一下目前及預測的成本結構是不是合理?比如人力成本與總成本之間的比例、薪酬結構及定位、薪酬和福利投入的比例、固定工資和變動獎金的占比、短期激勵和長期激勵計劃的比例等;

　　三要與員工價值掛鉤：獎酬計劃對員工是不是有意義，企業會不會“吃力不討好”?

　　“三掛鉤”將強化獎酬制度的激勵性與策略連結的程度，從而實現獎酬資源的ROI最大化。

　　從“感情留人”到價值觀“聯姻”吉榮對科研人員“上下三代”都關照有加的“大保姆”式的留才方式隨著人員的日益增加，將會越來越“力不從心”。在市場經濟活動中，企業是一個經濟利益體，它與員工之間不應當是“血緣關系”，而更應當像“婚姻關系”，是一種建立在你情我愿基礎上的契約關系。因此，企業要用共同的理想和理念、共同的群體意識和行為規范把人才凝聚在一起。

　　“事業留人”要搭建發展通道隨著研發隊伍的日益壯大，原來吉榮公司針對每一位工程技術人員量身定制發展方向的方式難免會出現疏漏或不公，因此，要用更規范、更系統的管理模式取代原來的“事業留人”方式。其中，設計科研人員的職業發展通道就很重要。可以按照能力資質的要求設立初級、中級、高級和首席研發的縱向階梯;同時也可以根據公司的資源情況設計一些橫向發展的通道，如項目管理、技術銷售、技術服務、管理崗位等，拓寬科研人員的職業發展領域。當然，這樣的設計也要有清晰的標準和流程作為支撐，同時也要與人力資源的其他體系有效連結，才能真正發揮其價值。