薪酬變革，牽一發而動全身，從實踐看來，現在變革的難點已經不是一份完美的設計方案了，而是如何推行方案。任何變革都會牽動各方的利益，薪酬變革更是如此，那么如何既取得變革效果，又能使變革過程平穩有序呢?關鍵在于如何操作薪酬變革的程序……

　　法律上有實體法，是規定和確認權利和義務、以及職權和責任為主要內容的法律，如民法、刑法等;為保障實體法得到有效執行，對應有程序法，程序法是規定以保證權利和職權得以實施或行使， 義務和責任得以履行的有關程序為主要內容的法律，如民事訴訟法、刑事訴訟法等。

　　薪酬設計的思想原則、戰略意圖和方案內容、制度等相當于薪酬變革的實體法，薪酬變革的制定過程、實施程序、推廣步驟則相當于薪酬變革的程序法。

　　現階段，中國大量企業的薪酬變革，之所以成功幾率很低，關鍵是企業只顧薪酬設計，不管實施程序，或者說，只關心實體，而忽略了程序。

　　這點，在諸多企業經歷過了蠻荒時代的咨詢服務之后，顯得尤其突出。因為當各種管理工具、咨詢報告揭下神秘的蓋頭，變得隨處可見時，薪酬設計將不再是企業最頭痛的事，設計科學合理的程序，保證執行到位或讓企業滿意且員工接受，變成了這些企業的最大問題。實則管理變革咨詢皆然， 所謂內行不缺答案，企業內部不少人士早就知道這些問題的癥結所在，企業可以使用現有的管理工具自我決策，難點在推動實施。客戶反復強調的是可操作性、可實施的，切合實際的，保證實施效果。

　　某國有大集團，由于多種身份人員混雜，行政、事業、企業關系交叉不清，幾乎所有理論上邏輯上看起來完美的薪酬改革方案都無濟于事，最后，只有放棄那些看似科學的東西，依靠對現實的把握來創新思路，以“領導滿意，員工接受”為準則，在全體員工的溝通、說服上下工夫，啟動薪酬變革的觀念導入，逐步滲透最佳實踐企業的管理理念，才得以再次啟動進退兩難、尷尬萬分的薪資變革， 否則薪酬工作無法開展。所以，變革的設計思路遇到挑戰，變革程序可以發揮更加重要的作用。

　　某貿易公司希望改變業務人員的薪酬結構和水平，但是客戶檔案和關鍵信息都在業務員個人手中，設計方案征求意見時，業務人員即使看到了方案對自己不利也不表示反對，因為他們堅信公司不敢真正實施，否則他們很容易帶走當期貢獻利潤的大客戶。所以，客戶管理、組織問題和配套措施成為薪酬變革重要的程序支持。

　　正如《戰爭論》作者克勞塞維茲所言：“戰略計劃在第一次遭遇敵人以前是有效的。”在遇到敵人后，它可能就變得支離破碎，因為期待中的情景沒有出現，薪酬方案假設的許多前提無法實現或者現實的資源與能力短期內無法改變，從而導致設計方案所需要的實施環境根本不存在。面對內部管理問題的無能，使得戰略性方案成為落滿塵土的廢紙。企業單方作為變革主體設計薪酬方案，不切實征 求員工作為變革客體的意見并恰當滿足，那種變革顯然是一相情愿的。

　　中國企業變革實踐的兩個關鍵問題是，一，理論上“洋槍洋炮”多，“小米加步槍”少，缺本土 原創思想和工具;二，“空中樓閣”難以落地實施。面對企業薪酬變革的現實困惑，友泰咨詢強調落 地實施，切實培養客戶隊伍，實現知識和技能的有效轉移，長期跟蹤服務以保證咨詢效果不打折扣。 為此，筆者總結提煉出來以下變革程酬變革的實踐中運用更加廣泛，并得到了初步驗證。

　　該變革模型屬于針對中國企業特色的變革程序，主要包括五個特點：1.首先要避免中國企業薪酬變革的典型誤區：做完薪酬方案就直接全面實施，風險很大。

　　2.價值評價和價值分配的觀念必須導入，有時，寧可不做咨詢也要先培訓洗腦，把組織培育成學習型組織，提升管理團隊的自我學習能力和自我變革管理能力。

　　3.如果缺乏與戰略、企業發展階段、資源與能力相應等因素相關的薪酬變革目標定位與薪酬變 能力評估分析，薪酬變革將失去方向和落地的可行性。

　　4.不能僅僅關注薪酬核心方案的設計，要系統設計三類方案，包括薪酬方案、薪酬實施方案和薪 酬配套方案，如如何貫徹實施和推廣，必須重點制定“程序規劃”，否則“實體規劃”無法保證;配套方案包括組織、工作分析、績效評價等。

　　5.配套制度改革和運行上不能冒進，一定要穩健推進，作好配套工作后，再局部運行，以觀后效，降低風險。