第二，客戶是否有“產品”的需求，或是潛在需求。
　　很多人力資源從業者到了一家公司以后，所做的第一件事往往是埋頭辦公桌前，費心費力地起草這樣那樣的種種人事管理制度，繼而再去構勒企業的組織架構圖，然后再開展所謂的工作分析，結果整出厚厚一打職務說明書。每天看似忙的不亦樂乎，搞得自己仿佛是全公司最忙的人。但到頭來，公司的管理原來什么樣還是什么樣，所有的制度規章都成了一紙空文，絲毫沒一點作用。結果公司領導不領情，各職能部門又怨聲載道，埋怨人力資源管理沒有實質性的用處，忙中添亂，人力資源部門“上不達圣意，下不得民心”，成了公司里的眾眾失之的。
　　其實我是向來不主張人力資源從業者到了一家公司后就立刻盲目地開展工作。到了一個新的環境，做為一個從事人力資源管理工作的人，你首先要了解這個環境，了解企業中所出現的問題，甚至于需要在最短的時間內去發掘這些問題真正的癥結在哪里。通過與公司各個部門、各個層級人員的溝通交流，從而去建立對問題的更深層次的清晰認識，從而從整體上去思考問題的解決方案。當然，在工作開展之前，千萬要記得與公司的最高決策者就所發現的這些問題進行深入的溝通和探討，去了解他對于這樣的問題是怎樣的看法，繼而去判斷他對于你的解決方案究竟有多少的認識和理解。你所有構思的人力資源解決方案，只有得到了企業最高決策者的認可和支持，你才有下一步實施的可能。否則，所有的工作，都只會是到頭來落得虎頭蛇尾，不了了之。
　　所以說，要讓你的“客戶”接受你的“產品”，最重要的，是要通過診斷，了解客戶真正的需求所在，只有能夠滿足客戶需求的產品，才能夠真正被客戶所接受。
　　第三，“產品”是否能夠解決客戶所面臨的問題。
　　上面我們所提到，只有是滿足客戶需求的產品，才會被接受。但是，接受僅只是購買產品的意愿而已，有購買的意愿并不等同于購買。其實客戶所關心的核心問題，是你的這些方案措施能否真正起到作用，解決困擾企業的這些問題。
　　本人接觸過不少管理咨詢公司，也通過不同的渠道了解到各個企業對于管理咨詢的看法。其實我們去總結一下，不難發現，多數企業的管理咨詢服務往往是以失敗而告終，這種結局在急速發展中的民營企業中猶為突出。所以，很多的人對于管理咨詢并不抱太大的好感，認為所謂的管理咨詢太過忽悠。其實，我們并不該把所有的過錯都歸咎于管理咨詢公司。
　　我常常會用這樣一個比喻來描繪管理咨詢工作。企業請專業的咨詢機構來為企業做管理改進，說的形象一些，就像病人找醫生診斷治病一樣。醫生固然是好的醫生，也通過有效診療方法找到了病因的癥結，也對癥下藥，開出了治病救人的良方。但是，我們認真的去想一想，真是這樣，就能夠保證病人的病很快地痊愈嗎？怕是并不如所想的那樣。這里面還有一些影響因素是我們沒有去考慮的。比如說，服藥量的多少？各種藥品如何搭配著去服用？病人是否愿意遵醫囑去服用苦口的良藥……這些，都會影響藥效的發揮，從而決定病情是否能夠得到有效的治療。盡管我們請了知名的公司來企業做咨詢服務，但那畢竟是外因，企業自身才是內因，我們知道，如果內因不起作用，僅靠外因的推動，是絲毫不會有任何有效的結果的。
　　雖然我是舉了外部管理咨詢的例子來談問題，但是做為企業內部的人力資源管理人員也是一樣，也必須去認真的思考自己所提交的解決方案是否是對癥下藥了；同時，更應該思考的，是通過怎樣的方法去刺激內因的作用，從而有效地推動解決方案的順利實施。當你能夠去解決企業決策層對于有效性的疑慮時，你的方案才能夠真正得到企業決策者的認可，他也才愿意為你提供資源，協助推進你的工作開展。
　　第四，“產品”是否具有良好的售后服務保障體系。
　　任何產品的優與劣，最為重要的是看產品的效果。往往很多人力資源管理者在推行一些方案時，過多地將精力集中在前期的方案擬定以及推行的過程，卻很少關注到該項方案推行一段時間后的效果反饋。我們都知道，在企業中無論是推行一項方案，或時進行某方面的變革，總會遇到種種反對聲音，要么是激進的不予配合工作的開展，要么就是消極的抵抗，草草的應付了事。我們都能深刻地認識到，企業人力資源工作的開展，往往都是關系企業發展戰略層面的問題，如何通過方案的推進去解決企業實際存在的問題，是許多企業決策者所關注的結果。所以說，方案推進的過程固然重要，但是良好的結果才是追求的目標。
　　那么該如何的評核我們的結果呢？這里倒可以去借助考核這樣一個工具。我們在擬定任何一個方案之前，其實在內心里都會有一個衡量，此項方案的有效實施，究竟會從哪些方面給企業的管理工作帶來怎樣的變化和改善。而這種變化和改善，其實就是你這項方案的預期目標。為了保障目標的實現，考核就顯得猶為重要。這里要多說一句，很多人都認為考核是件非常復雜的事，是一項宏大的管理工程，其實在我看來，并非如此。其實這里所提到的考核不過是將目前的現狀與預期目標進行比較，看看哪些達到了目標，哪些地方還有差距，再去分析產生差距的原因，調整工作開展思路，繼續推進工作的開展。在這種反復的分析調整中，逐步達成預期的目標。同時再配以激勵獎懲的有效措施，來保障工作的順利推進。
　　只有在方案擬定的同時，也思考了推行過程中所可能出現的問題，以及針對這些問題提出了一套有效的解決措施，這樣的方案才更能夠得到更進一步的認可。
　　第五，“產品”營銷的方式、方法是否得當。
　　記得比較早的時候，家里曾來過一些保險公司的業務員來家里推銷保險業務，有個年輕的業務員居然在推銷意外險業務時解釋說，假如家里某某人意外身亡了，受益人會獲得多少賠償。雖然他是怕我們聽不懂專業術語而講了大實話，但是聽著怎么都讓人覺得不那么舒服。結果可想而知，盡管與其他幾家保險公司的業務相比優惠許多，但最終還是沒能說服家人購買他的意外險業務。
　　從上面這個故事里我們可以領悟到，不管你的產品是多么的具有競爭優勢，但是在營銷過程中的方式方法不妥當，最終還是沒有辦法達成業務。所以，許多從來銷售的人員都這樣理解“營銷”的概念：
　　“營”是市場推廣，是產品銷售過程，“銷”是業務達成，是產品銷售結果，沒有良好的“營”的過程，就不會達成銷售的目的。
　　其實人力資源管理人員向公司決策者提出的種種經過精心構思的方案和想法最終沒法被公司所接受，多數是出在了營銷方式方法的問題上。
　　《孫子兵法》中在提到戰事勝負時講到“天時、地利、人和”的前提因素，其時我們在推進工作時也是同樣的道理。你的方案，你的變革思路，在企業目前發展階段是否適合，決策者對于方案的認可程度，所耗費的人力、物力、財力是否是決策者可按納的范圍以內等等，都會影響到你的方案是否會得到通過。再有，就是如何讓你的企業領導也能夠清晰地認識到他所支持去做的不是一件虧本的買賣，這也是至關重要的影響因素。古人云：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。不能夠讓企業決策者認識到你的工作所能帶給他的利益，我想，任何人都不會去接受一個于已無利的工作的。更何況，人力資源管理工作的效果反饋往往又是長期的效應。
　　談到這么多產品營銷的觀點，并非真的讓所有人力資源從業者都轉行營銷去賣產品，只不過是希望通過對于營銷思想的一些闡述，從中體會一些于人力資源工作開展有益的東西，從而能夠讓我們的人力資源管理工作在企業中開展的更加順暢。
　　各個企業的發展隨著市場環境的變化，其管理思想和管理手段也在急速地發生變化。如何根據企業的發展實現人力資源管理的變革，是值得每一個人力資源從業者深刻思考的問題。我們必須改變傳統的人力資源管理思路，借鑒于我們工作有益的思想，從而讓我們的人力資源管理工作能夠真正為企業帶來實效，讓人力資源管理真正成為企業戰略實現的基石。