判斷一個績效管理體系成功與否的關鍵不在于你是否給你的員工打了分，分了等，也不在于你是否制造了直線經理為應付績效考核而忙亂的局面，而在于績效管理的過程是否得到了有效的控制，直線經理在績效管理的過程中是否體驗到了由此帶來的成就感，是否體驗到了管理的快樂，愿意為績效管理而付出更多，理由是他們需要這么做，這么做對他們有利，這才是判定績效管理體系的設計是否成功的根本所在。

　　我們很多企業在操作績效管理的時候，經常忘記過程，而是在特定的時間做特定的事情，也就是說在規定的時間做績效考核，而對考核目標怎么設計、考核過程怎么輔導，考核之后怎么分析改善，這些事情則不管不問。

　　這也是很多企業的績效管理實施不好的重要原因之一。要改變這種狀況，我們必須重新回到過程的軌道上來，重新以過程的觀點來審視績效管理，做好過程的管理和控制。

　　而要使績效管理的過程得到有效的控制，讓直線經理在績效管理的過程中體驗到成功，企業在設計績效管理方案的時候需要對以下幾點做重點考慮：

　　一、 重新定義績效管理的作用

　　績效管理的作用究竟何在?

　　實施績效管理究竟要達到一個什么樣的目的?企業必須在這一點上達成共識，為績效管理體系的成功設立一個發展目標和評判標準，在企業上下努力提高績效的同時也要檢驗一下績效管理體系的績效，看看企業所采用的績效管理是否真對企業的成功起到了幫助的作用，都體現在哪些方面?為此，企業管理層必須首先在企業實施績效管理所要達到的目標上達成一致，對績效管理的作用和目的有一個清晰準確的描述。

　　那么，績效管理的作用是什么呢?

　　關于這個問題，很多管理者都有自己的見解，有人認為企業實施績效管理就是為了對員工的績效進行考核，把考核結果用于工資的確定和獎金的發放，對他們來說，如果能達到這個目標，就算是成功了;也有人認為，企業目前正在遭遇困難期，需要裁減員工，而績效考核可以做到這一點，所以企業實施績效管理就是為了定崗定編工作，實施末位淘汰;還有人認為績效考核能幫助企業識別員工能力的高低，為企業選拔人才提供信息來源……。

　　諸如此類的觀點還有很多，更多的觀點集中于員工的工資分配，很多企業把績效考核當成了企業發放工資的法寶，一門心思地要通過績效考核把員工分出三六九等，從而實施他們的薪酬決策。

　　毋庸質疑，上述觀點都是正確的，但又都是不全面的，不徹底的。

　　沒錯，績效考核可以為企業提供諸如薪酬、裁員、晉升等人事決策。但如果一味地為考核而考核，最終的結果將并不能令管理者滿意，而且還會使他們陷入進退兩難的境地，理由很簡單，如果僅僅把績效管理的作用定位于發放工資，那么過程的管理和控制將被忽視甚至被拋棄，結果使得績效管理成了經理的填表游戲，需要的時候才做，這顯然不能保證公允，也顯然違背績效管理的思想。

　　所以，企業管理層需要冷靜下來，重新思考和定位績效管理的作用，而這個作用很簡單，也很容易理解，就是為了使經理和員工的績效能力得到提高，業績水平得到增長。有這一條就足夠了。

　　只有經理和員工的能力在績效管理的過程中都得到提高了，他們的業績表現才會更好，才能更好地理解和執行企業的戰略目標，當個人目標和企業的戰略有效地結合起來了，企業的績效就能得到提高，這就是績效管理所要致力達到的根本目的所在。

　　那么，有人要問了，我要用考核的結果作為發放員工工資的依據，我該怎么辦?好辦，那是績效考核要回答的問題，可以在企業有關的績效考核的文件里做出相關規定，發放工資之類的作用是績效考核要解決的問題，不是績效管理，績效管理與績效考核不等同，不要把二者混為一談。

　　要弄清楚的一點是，發放工資依賴于績效考核，而績效考核的公平性和作用的發揮依賴于績效管理體系的建設，它們是有先后順序的，是績效管理的過程保證了員工績效的提高，而不是考核。

　　因此，企業必須重新定位績效管理的作用，以保證企業的績效管理始終都在正確的軌道上運行，惟有如此企業的績效考核才會公平和公正，起到激勵作用。

　　二、 定義直線經理的績效責任

　　直線經理是績效管理實施的中堅力量，起橋梁作用，向上對企業的績效管理政策負責，向下對員工的績效提高負責，其重要性不可小視。

　　直線經理的主要作用在于執行和反饋，一方面執行企業已經決策的績效管理政策，使企業的戰略目標經由他們通過有效的績效管理手段傳遞到基層員工那里，另一方面，他們必須在執行的過程中不斷記錄和總結，從中發現現有績效政策中存在的缺點和不足，匯總并反饋給人力資源部，由人力資源部配合企業管理層作出綜合判斷，為下一個績效周期的調整做好準備。

　　那么，要提高直線經理的執行力，企業就必須賦予他們必要的責任，以使他們明確自己所要擔當的責任，更加高效地把績效管理的決策貫徹執行到位。