如何進(jìn)行職位評估?(二)

　　第三，對每個付酬因素賦予不同的分?jǐn)?shù)(點值)，分?jǐn)?shù)的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，換句話說，每個因素的權(quán)重是不同的。然后，對每一因素進(jìn)行分級(比如分成5檔)，給出每檔所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)。當(dāng)然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。

　　第四，根據(jù)上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分;然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分;最后，按照一定的歸級標(biāo)準(zhǔn)(比如每25分相差一級)，得出每一職位的具體等級。

　　因素評分法最大的優(yōu)點體現(xiàn)在它的公平性和準(zhǔn)確性。當(dāng)然，它的缺點也很明顯，就是實施復(fù)雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。

　　職位評估是人力資源管理中操作難度比較大、同時又非常重要的一項基礎(chǔ)工作。由于職位評估代表了一個企業(yè)對勞動價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)，所以在實施時應(yīng)非常慎重。如果選用國外成熟的職位評估體系，實施效果、權(quán)威性、通用性比較好，但花費較大，對一個幾百人的公司來說，版權(quán)費加培訓(xùn)費和評估費，就要花上數(shù)萬美元甚至數(shù)十萬美元，一般的公司難以承受。如果企業(yè)自己設(shè)定職位評價標(biāo)準(zhǔn)和評價辦法，會比較簡便并且節(jié)約，但權(quán)威性會受到挑戰(zhàn)。

　　筆者的建議是，如果企業(yè)規(guī)模較大并且經(jīng)濟實力較好，應(yīng)盡量選用知名咨詢公司的評價體系。例如，北京的大部分知名外企都采用了CRG等咨詢公司的評價體系�；蛘撸�先在公司總部使用國外的評估體系，然后在各分支機構(gòu)推廣使用，這樣的功能價格比最合算。

　　不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面了解職位內(nèi)容、審核職位評估方案、實施評估，并負(fù)責(zé)向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領(lǐng)域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。

　　保持科學(xué)準(zhǔn)確的職位評估結(jié)果，在評價標(biāo)準(zhǔn)上必須做到一致性，即不管評價的對象是誰，參與評價的人是誰，都不能有意“偏向”;一切按標(biāo)準(zhǔn)行事，而不是先有結(jié)果，再找證據(jù);同時，評估委員要對職位的工作內(nèi)容比較內(nèi)行。

　　職位評估不是一成不變的。當(dāng)公司感覺到內(nèi)部薪酬分配失衡時，或是經(jīng)過一段時期的迅速發(fā)展及新工作產(chǎn)生以后，或是在經(jīng)歷了大范圍的工作職能重組之后，或是在崗位職責(zé)發(fā)生較大面積調(diào)整時，就應(yīng)該進(jìn)行職位評估。同時，公司應(yīng)注意修改過時的評價機制。

　　近來有一些關(guān)于職位評估的議論認(rèn)為，企業(yè)的變化越來越快，內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、職位構(gòu)成很難固化，所以職位評估就不合時宜了，應(yīng)該用其他的價值評價辦法代替它，比如以技能為基礎(chǔ)的付酬辦法(skill-based pay)，以能力為基礎(chǔ)的付酬辦法(competencies-based pay)，或以績效為基礎(chǔ)的付酬辦法(performance-based pay)等。但從實踐來看，目前最常見的薪酬形式仍然是結(jié)構(gòu)工資制，職位工資也仍然是其中的重要組成部分，大部分先進(jìn)的企業(yè)還是采用以職位評估為主的方法來確定職位工資。筆者認(rèn)為，員工能力評價體系、業(yè)績評價體系對薪酬的分配誠然很重要，但職位評估仍然有它存在的價值。在薪酬體系設(shè)計中，職位評估與技能評估、績效評估有效地結(jié)合使用，可以取得最佳效果。