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對“人物”該不該重用?
人物有高于普通人才的能力和能量,能解決企業的危機問題和重大問題,能給企業帶來戰略性的突破。人物就是要創造奇跡的,就是要把不可能的事情變成現實。
企業在正常情況下,人物沒有用武之地;只有在非常情況下,人物才能發揮作用。所以企業一般不需要人物,也沒必要養人物,因為養不起,也養不住。
企業常態情況下如果說有人物存在,那只能有一個,這個人物就是老板。假若經理人也是人物,那會導致雙雄紛爭,權力核心多元化,把企業帶向危險的邊緣。如果經理人的能量高于老板,必然結果是功高蓋主,企業結構失衡。通常情況下,很職業的經理人會悲壯離場;不職業的經理人,會給企業帶來災難性后果。
所以說,人物都是在比較中相對而言的。而且所有的人物,無論本事多大,都不可能是全能冠軍。所以企業不能迷信人物,人物不可能解決企業所有的問題。
“人在”是怎么產生的?
幾乎每一個規模性企業都會有“人在”。這類人除了增加費用成本以外,沒有任何價值。而企業之所以有“人在”,大概兩類原因:一是關系戶,開后門進來的人,人情面子在起作用。通常規模性企業接收這樣的人數多一些。二是由企業里面的人手、人材、人才等蛻變而來的。為什么會如此?企業原因是:分工不合理,管理不到位,業務中斷,某些人手、人材、人才無事可做,又一時沒有去處,所以就變成了暫時的人在;員工自身的原因是外部環境的變化引起自身心理作用的變化,比如:處于熱戀期的青年員工,尤其女員工,容易魂不守舍,變成了純粹的“人在”;還有部分女員工生完小孩后,上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的崗位,更容易出現“人在”。
“人災”和“人渣”有何區別?
雖然同為企業帶來的是麻煩叢生,但人災其主觀上并不壞,只是認識、能力、智慧等局限性,自以為是,急于求成,亂說亂動,不守紀律。其初衷可能是為了把事情做好,最多只是想過于表現自我罷了。而人渣就不同了,其主觀上就是想害人、想損害組織利益,但這種人往往善于偽裝和表演,能言善辯,甚至有才能干,但目的就是破壞和諧。這種人對組織的損害絕不簡單的在經濟上,主要是對企業文化上的破壞和異化,他們使人際關系緊張,能扭曲人的心理。一般人都想逃離這種環境,所以人渣對企業的破壞是根基上的。這種人為什么會這樣?其原因比較復雜,從心理學上講是有心理障礙、性格缺陷者。
“人災”和“人渣”是怎么來的?
人災是怎么進來的呢?一般情況下是沒有按招聘程序,或者招聘程序只是走過場;蛘呤钦衅腹偬珮I余了,沒有把好進人關,讓這些過于自我表現的人給蒙蔽了,又由于成本的原因或根本就沒有功夫去做背景調查,所以人災也就堂而皇之進來了。當然,人災也有可能是人材和人才變來的,這些人才和人材,長時間做不出成績,又有結果為導向的績效考核的利劍逼迫,便沖動性地工作,結果造成了麻煩。
人渣又是怎么進來的呢?一是疏檢:主要是轉介紹,因轉介紹者對這個人了解也不是太多,招聘部門對轉介紹者的信任滋生心理依賴,沒有對新進人員更多全面的考核和了解,不像對招聘陌生員工那樣細致。二是漏檢:引進小團隊時只考察了主要管理者,由于信任管理者或礙于面子,沒有對隨行人員做全面細致地考核和了解。三是免檢:企業間并購時一同并進來的,因為這時企業內頭緒繁多,許多人渣沒有檢查就進來了。四是常規檢不出來的,有些人渣是負有特殊使命的,比如對手安插進來的。所以,對人渣與其進來后再清除,不如把好進口關,將其拒之門外。對招聘部門,唯一的辦法是背景調查,要對人才的背景做比較全面的了解。當然,企業的人力資源力量是非常有限的,應該靠專業的獵頭公司作背景調查。
對八類人,老板該如何辦?
對于常態人才,老板該如何對待呢?
對人財要大大地獎賞。這些人財是企業的核心,是骨干,是起決定作用的。所以,盡管數量比例很低,但最不能忽視。
面對人才,要加緊文化認同培訓,不斷創新優化企業運營機制,讓人才盡可能地轉化為人財,創造效益。
面對人材,應該加強專業化培訓,使之盡快轉化為人才,再進行文化認同培訓,創造機制使其轉化為人財,創造財富。
對待人手,就是持續強化專業技能培訓,培養成越來越高的熟練工種,加強忠誠度和職業度教育,使其更好地為人財等服務,輔助人才完成系統工作,為企業帶來效益。
對于非常態人才,老板如何辦呢?
對于人物,看其相對性。如果相對于自己是小人物,加強激勵和約束,用其無妨;如果和自己旗鼓相當,還是轉換一種角色,聘其做顧問;如果自己是相對的小人物,要么讓賢,要么學《水滸》的王倫,就安心做一山大王。
對于人在,如果是關系戶,只管存在;如果是招聘進來的,或者蛻變來的,加強教育和管理,如果能力不行,堅決辭掉。
對于人災,比如:呂布這類炸彈式員工,處理辦法就是制度約束加懲罰,同時健全企業各項規章制度,完善各種流程,讓人災在內部發揮不了作用。
對待人渣,發現萌芽,就消滅之,不要抱任何幻想,也不要試圖利用人渣做些陰事,否則就是飲鴆止渴。
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