績效管理關注的是“人”，因而績效管理常常被認為應該由人力資源部負責。由此，我們常常看到這樣的景象：人力資源部出臺成套的打分表格，各級管理者和員工代表(在很多國有企業(yè)，黨政工團的干部們也要參加打分)用這套表格對部門和員工“打分”。因為擔心直接上下級在評價時礙于情面，企業(yè)還會多找一些領導和員工代表“打分”。在這樣的考核體系中，績效管理看似全面而周到，其實只不過是去舊迎新的“過場”。而在一些“不走過場”的強執(zhí)行力企業(yè)，績效考核結果有時卻體現(xiàn)出了“遏制領先法則”：百事纏身的崗位，因為幾個差錯而影響了績效成績和獎金;而責任輕松的崗位卻能輕而易舉得到高分并拿到全額獎金。諸如此類的評價，雖然年年做，季季做，月月做，其激勵和改善作用卻乏善可陳。

　　分析產(chǎn)生這些弊端的原因，從表面上看，在于績效評價方法和評價指標不合理。而從本質(zhì)上分析，在于績效管理的責任部門設定失誤。

　　在企業(yè)中，最了解某部門或某崗位工作成效的單位，往往不是人力資源部(雖然人力資源部匯總和頒布了部門職責和崗位說明書等制度文件)，而是其直接主管單位或直接授受其工作成果的單位。在這種條件下，人力資源部間接發(fā)力設定的程序和指標，難免有劍走偏鋒之憾。

　　那么，應該由誰來負責企業(yè)績效管理呢?

　　分析這個問題，首先要從分析績效管理的目的和目標開始，因為不同的目的和目標會要求不同的管理結構和管理模式。

　　通常，績效管理的目的有兩個：一是用于指導企業(yè)內(nèi)部利益分配;二是指引和修正企業(yè)日常工作和員工行為，使企業(yè)能夠順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

　　在實踐中，企業(yè)首先關注的是績效考核成果指導企業(yè)利益分配的價值，而績效管理的戰(zhàn)略導向和糾偏價值，常常居于次要地位。因而會出現(xiàn)各部門績效考核結果都很優(yōu)秀，而企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績平平的狀況。其原因就在于績效管理過程流于片面，績效指標不能真實、全面地分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，也不能真實度量各單位及員工對企業(yè)的真實貢獻。

　　按照平衡記分卡等績效管理思想，績效管理的首要目的是實現(xiàn)企業(yè)對經(jīng)營管理過程的高效控制，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的持續(xù)改善與提升，然后才是將績效考核結果用于員工晉升、獎懲和利益分配。

　　明確上述原理，就會發(fā)現(xiàn)：從企業(yè)經(jīng)營目標這一源頭出發(fā)，總體負責組織各單位實現(xiàn)企業(yè)目標的單位就是績效管理的首要負責部門。在企業(yè)中，這樣的部門通常是綜合管理部、企劃部、企業(yè)管理部等綜合性管理部門，不是人力資源部。

　　那么，企業(yè)績效管理是否只需要由綜合管理部門來完成呢?

　　考核關系需要與管理關系保持一致，因為不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，只有讓對該項指標最有發(fā)言權的主體對其進行評價才是最為高效的。

　　從企業(yè)經(jīng)營目標和綜合管理部門這一源頭向下分解，各職能部門的績效管理價值就體現(xiàn)出來，例如：質(zhì)量保障部門負責企業(yè)產(chǎn)品和服務質(zhì)量的檢查與整改;裝備部門負責設備和工裝模具的管理;生產(chǎn)管理部門負責組織生產(chǎn)，確保按期完成生產(chǎn)計劃;物流管理部門負責物流成本控制。不同的職能管理目標，匯聚而成，就構成了企業(yè)的二級績效管理體系。

　　在二級績效管理體系的基礎上，繼續(xù)向下分解，就是直接領導對下屬的績效考核，以及各成果接收單位對其上游單位的績效考核，從而形成了第三級績效管理體系。

　　如上所述的三級績效管理職責樹，構成了一個企業(yè)完整的績效管理結構。

　　那么，人力資源部在其中應承擔什么樣的角色呢?

　　理論上，績效管理是人力資源管理的重要組成部分，也是員工績效獎金分配和職位變動的重要依據(jù)。

　　實踐中，人力資源部的最佳定位是在企業(yè)績效管理過程中建立輔助平臺，并完成利益分配。其重點工作主要有三項：一是制定績效管理政策和制度，并監(jiān)督各體系的運行是否規(guī)范，二是完成員工行為規(guī)范的歸口管理;三是完成利益分配工作。在這一過程中，人力資源部應承擔績效管理的平臺構建、管理支持和輔助指導的角色。