在工業社會，戰略資源是資本。在新的信息社會中，關鍵的戰略資源已轉變為信息、知識和創造性。公司可以開發的有價值的新的資源的唯一對象是它的雇員。這意味著整個新的重點在于人力資源�！� 未來學家---約翰。奈斯比特

　　變革的時代需要管理的變革，而變革成功的關鍵在于管理者觀念的轉變與技能的提高。眾所周知，績效管理(當今流行稱之為員工表現管理)是人力資源系統中最為重要且最為復雜的一環。在去年，某世界知名人力資源顧問公司與美國商業周刊的聯合調查表明“企業成功的第一要素為績效管理(Performance Management)”也充分證明了這一點。

　　目前，越來越多的企業開始逐步重視人力資源管理，特別是員工績效管理，但在設計與執行過程中仍遇到許多難題。如某知名企業在請“外腦”設計好考核方案后即開始執行，結果發現去年考核被評為第三名的一位高級經理這次被排在了末位!究竟發生了什么?是方法、人還是流程出了問題?

　　如果我們將績效管理分為方案制定、方案執行以及結果落實這三個主要階段(見圖1)，不難發現許多問題在前兩個環節已經出現。為了分析方便，我們不妨更明確地把研究范圍定在方案制定與方案執行中的考核人及考核流程上。換言之，如何得到客觀可用的考核結果?

　　一、科學的考核方案是取得良好結果的前提

　　這里所說的科學有以下幾層含義：一是行業與文化，二是對象，三是時間，四是時機。

　　經常有公司問哪種考核方法是最先進的，甚至有人認為“作為企業只需將公認最好的方法拿來原版照用就行了”，殊不知這是非常幼稚和危險的。

　　實際上，在選擇考核方案的時首先要考慮到企業的行業性質。美國百事可樂公司源于其行業的特征，歷來提倡一種以結果為導向的，強調短期績效的明星文化。形成鮮明對照的是剛剛兼并了Compaq公司的惠普巨人，它所一貫堅持的卻是鼓勵創新和獎勵長期貢獻的團隊文化。在此，行業性質無疑是主要因素。不難想象，如果一家網絡公司將山姆會員店(Sam’s club，美國一家知名連鎖超市)的考核方法拿去照用時會有什么后果。其次是企業文化。由于地域、民族、和企業主的不同，企業之間所倡導或流行的文化有很大差異(在現階段中國企業的企業文化往往就是老板文化)。而考核方法作為一種管理工具，必然會帶有文化的烙印。從世界上無數企業兼并失敗案例中我們發現，兼并雙方文化“血型”的不“相容”常常是罪魁。某國際知名咨詢公司在某項目過程中推行強制排名(forced rank)，結果遭遇強烈阻力就是更為具體和鮮活的例子。

　　除非由于企業業務發生改變而導致企業文化不得不隨之改變，否則任何想通過改變管理方法來改變文化的企圖無疑是十分困難的。

　　自上世紀80年代人力資源的概念逐步為人們所接受以來，越來越多的企業或公司悄悄將人事部的牌子改成了人力資源部。中國也是如此。招牌換了，內容也換了嗎?調查統計表明，在國內仍有70%以上的企業在制定考核方案時閉門造車，根本沒有或很少去征求被考核者的意見。他們不愿去做或沒有意識到，事前征求員工意見對考核方法、過程乃至結果都是非常重要的�！安辉敢狻笔且驗樗麄儞�心如果征求員工的意見，員工就會要求降低考核條件(一種沒有道理的擔心)或因此而增加考核的工作量，卻沒有看到了解員工對考核指標和方法的認識對目標的達成有著十分積極的作用。換句話說，有誰愿意住進未經自己同意就由裝修公司自行施工完成的新房里呢?

　　所謂時間與時機是針對剛剛完成或正在進行績效考核方案設計的公司而言。我們知道，考核指標與方法的確定應在下一個財務或考核年度開始前制定。先定規則后玩游戲是員工特別是分支機構負責人認可方案的基礎。同理，對于兩個管理平臺以上的差距(gap),我們應分步去彌補(fill in)或提升(promotion)。不考慮企業管理水平而急于求成是實達昨天的教訓。出于對改革效果的期盼，許多公司往往不等時間或時機成熟就將方案推出，結果傷了別人(顧問公司)也害了自己(員工對考核方案的否定或消極)。

　　由此可見，考慮了上述主要因素并有著良好“溝通界面”的考核方法是獲得理想結果的第一步。