2002年底美國企業BPM的實施率也不過10%，然而到2004年底，這一數字已攀升至40%.根據IDC的報告，BPM解決方案的市場將以每年25%的速度增長，2006年中國國內對BI/BPM軟件的需求不會低于5億美元。

　　在企業，高管層每年要花大力氣制定企業戰略規劃，但到頭來卻被束之高閣;由于沒有有效地傳遞，中基層對戰略缺乏了解，不清楚工作方向，資源不能按照戰略規劃進行配置，導致戰略與企業日常運作脫節。到頭來，高管層不能對戰略執行進行控制，企業無法在重點指標上獲得突破，年終結果與年初目標往往差強人意。戰略執行在中國已經淪落為部門經理們硬著頭皮去對付的“家庭作業”。

　　無疑，新興的企業績效管理(Business Performance Management，BPM)著眼于績效，成為戰略和執行之間的橋梁。那么，還沒有應用經驗的國內企業在績效管理方面將會面對哪些問題，又該如何推進它呢?

　　尚無完整的應用

　　企業戰略決策者認識到，他們需要一個戰略支持平臺，以幫助其洞察企業未來發展戰略的各要素，整合原本分離運作的部門行為和個人行為，對戰略執行的情況進行有效地監控。在這種環境下，以商業智能(BI)技術、平衡計分卡(BSC)和個人關鍵績效指標(KPIs)等先進信息技術和管理理論為基礎的戰略管理工具——企業績效管理 (BPM)系統應運而生。

　　BPM是新興的企業應用系統，即使在美國也只有少數大中型企業建立了企業績效管理系統，但是越來越多的企業正在準備實施企業績效管理。可以預計，企業績效管理也會在中國企業里掀起新一輪企業級管理系統的應用熱潮。

　　在國內，一些大型企業已經開始在應用BPM方面進行探索。從聯想、中石化、中移動等用戶的具體應用來看，目前還僅僅是在諸如預算規劃等方面進行部分嘗試，尚未有完整的BPM應用。

　　這里所說的BPM不僅僅是BI，也不僅僅是平衡計分卡。BPM從兩個方面超越了前兩者：其一，BPM可以使高層管理者分析出近期財務績效的潛在影響因素;其二，BPM可以幫助高層管理者制定實時的決策，以便積極改善組織的績效。BPM之所以能夠超越BI和平衡積分卡，是因為BPM在業務分析和業務操作之間建立了關鍵的關聯。

　　CFO成為主要推動者

　　BPM與ERP(企業資源計劃)、CRM(客戶關系管理)、SCM(供應鏈管理)等業務流程性軟件的建構過程和管理方式有著明顯的區別，但同時也有相互補充和相互作用的有機聯系。

　　首先，BPM雖被定義為連接多系統的完整套件，但它一般從一個領域開始實施，通常作為企業運營起始點的預算規劃最容易成為BPM實施的基礎和邏輯出發點。也就是說，BPM的實施從最開始就可以設定清晰的目標，從而循序漸進地去檢測整個組織是否達到這些目標。而其他的流程型企業管理軟件往往是整體咨詢在前，隨后進行流程重組，再進行整個新業務流程的固化和優化，企業運營目標需要在后面的步驟中設定。

　　其次，BPM開始實施的側重點針對企業的總部和高層主管，當然在已經成功實施BPM的企業案例中，可以看到組織內的每一個人、每個部門甚至是跨部門的協同商務都采用BPM來普遍衡量運營目標的實現。可以說，重點優先、廣泛采用是成功實施BPM的要點。

　　再有，與其他信息系統往往由CIO一手推動的慣例不同，推動BPM實施的通常是公司的CFO，或許這也是BPM實施更加務實和有成效的深層原因。

　　BPM應用一般由以下三個方面的組件構成：財務組件，用于衡量與優化財務績效及建立或評估企業業務戰略，該系統是跨行業的，不能僅限于一個特定的垂直行業的管理;客戶關系管理組件，用于衡量和優化客戶關系;運營與生產管理系統，用于衡量和優化產品的生產與服務提交過程。