當(dāng)人才爭奪戰(zhàn)沒有絲毫緩解的跡象時(shí)，企業(yè)也許需要一種全新的人才管理方法來應(yīng)對

　　為獲得競爭優(yōu)勢，一家總部在美國的家庭裝飾連鎖公司決定在今后幾年內(nèi)每兩天開一家新店，以確保龍頭老大的地位。這就意味它每 48 小時(shí)就需要聘用 100 多位員工來滿足開新店的需求。這樣的計(jì)劃，甚至沒有考慮到在美國以外的國際市場以這種方式擴(kuò)張意味什么。

　　一家外資物流公司，自 2002 年起在中國的年增長率維持在 25% 左右。然而，在員工流失率為每年 12% 的情況下，公司還要面對滿足熟練員工和本地管理人才的需求，以及工資平均年增長率為 8.7%、招聘成本每年增長 25%、本土競爭對手對人才競爭的增加，直接導(dǎo)致其利潤率不斷下降，在中國的業(yè)務(wù)前景令人擔(dān)憂。一家中國本土的銀行，同時(shí)面臨未來更激烈的競爭和新的機(jī)遇。但是，它意識到，面對這樣的前景，公司并不清楚自己擁有和需要什么樣的人才來保持競爭力。這家銀行近期與一家外資銀行合作，目的根本不是為了獲得資本，而是為了向與其合作的外資銀行學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)，例如人才管理經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樗麄兪艿搅巳绾魏饬抗芾砣藛T的潛力這個(gè)問題而困擾。在今天這種不斷變化的市場大背景下，這個(gè)問題尤其明顯。

　　這僅僅是我們知道的眾多人才管理挑戰(zhàn)案例中的三個(gè)，類似的故事舉不勝舉。在像中國這樣的高成長市場中，當(dāng)人才的供求問題成為企業(yè)發(fā)展最大的限制之一時(shí)，企業(yè)需要更為有效的人才管理戰(zhàn)略。麥肯錫和其他管理專業(yè)機(jī)構(gòu)都指出，中國如果要繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長，很大程度上取決于它是否能夠解決日益彰顯的人才危機(jī)。

　　人才之戰(zhàn)在未來十年內(nèi)會(huì)愈演愈烈(見附表“技能短缺”)。正如 Personnel Decisions International(PDI)高層已經(jīng)指出的那樣，人才不僅僅是一項(xiàng)有價(jià)值的企業(yè)資產(chǎn)，他們已經(jīng)迅速成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一。

　　甄選高潛質(zhì)員工。

　　要培養(yǎng)出企業(yè)下一代擁有高潛質(zhì)的管理人員，需要在傳統(tǒng)的組織思維上作出重大的轉(zhuǎn)變。這不僅要繪制出“人才地圖”，以評估現(xiàn)在與未來的技能需求，而且要進(jìn)行員工調(diào)研，還需要一種系統(tǒng)的方法，將人力資源戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。

　　一切都是從了解組織的持續(xù)性競爭優(yōu)勢開始：什么是企業(yè)與競爭對手之間的差異?當(dāng)一個(gè)企業(yè)對什么是戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢以及怎樣區(qū)分自己與競爭對手有了清晰的藍(lán)圖，它就能規(guī)劃并擴(kuò)大這些優(yōu)勢。其中的要素之一，便是需要有人才戰(zhàn)略，把優(yōu)秀的人才放入可創(chuàng)造戰(zhàn)略性優(yōu)勢的關(guān)鍵人才庫。

　　例如，對于前面提到的家庭裝飾連鎖公司，如果通過連鎖店的數(shù)量來保持競爭優(yōu)勢，就意味要決定需要什么樣的關(guān)鍵人才。這家公司發(fā)現(xiàn)，店經(jīng)理是至關(guān)重要的人才，因?yàn)橐患疫B鎖店成功與否，很大程度上取決于店經(jīng)理的管理能力。事實(shí)上，通過長時(shí)間對各個(gè)連鎖店的考核，公司的人力資源部發(fā)現(xiàn)，一個(gè)出色的店經(jīng)理與一個(gè)業(yè)績較差的店經(jīng)理，所創(chuàng)造的年利潤額平均相差 700 萬元人民幣。即便是將一個(gè)業(yè)績普通的店經(jīng)理與一個(gè)出色的店經(jīng)理相比，所創(chuàng)造的年利潤額也有 300 萬元人民幣的差距。當(dāng)把這一差距乘以連鎖店的數(shù)量(1，500 家連鎖店)時(shí)，這個(gè)數(shù)額所代表的潛在股東價(jià)值的增加(或減少)量，足以讓董事會(huì)要求管理層和人力資源部力于識別高潛力人才，以培養(yǎng)出色的店經(jīng)理。

　　什么因素培育出未來的成功者?

　　成功者的基礎(chǔ)，是要明確哪些是必要的成功“配料”。越來越多的中國企業(yè)開始運(yùn)用能力素質(zhì)模型來衡量關(guān)鍵人才所需要具備的素質(zhì)，不管是工程師、銷售經(jīng)理、某一國家的總經(jīng)理，還是業(yè)務(wù)單元的總裁。不論是中層領(lǐng)導(dǎo)者或 CEO，要建設(shè)一個(gè)成功的人才結(jié)構(gòu)，其中一個(gè)重要部分，就是了解你要通過量度什么來評估一個(gè)人是否準(zhǔn)備好履行某一個(gè)級別的工作。

　　當(dāng)人才在企業(yè)中一級一級地向上發(fā)展，有些能力對于某些層面的領(lǐng)導(dǎo)尤其重要，并能幫助他們達(dá)到初步成功。但這些也可能會(huì)阻礙他們在其他領(lǐng)導(dǎo)層面的事業(yè)發(fā)展。同樣，有些能力只是較高層面的管理者所需要的，而有些能力則是所有領(lǐng)導(dǎo)層面的管理者都需要的。

　　PDI 建議量度 4 個(gè)項(xiàng)目來全面地評估企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才(見附表“測量什么因素”)。其中，“潛質(zhì)”是其中一個(gè)最難衡量的項(xiàng)目，也是其中一項(xiàng)最重要的因素。

　　大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔(dān)當(dāng)重要職位的人才。這些有潛質(zhì)提升兩個(gè)或以上級別的員工被認(rèn)定為“高潛質(zhì)”。公司也會(huì)投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才。

　　可是，根據(jù)商業(yè)研究公司 Conference Board 的數(shù)據(jù)，67% 的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有 15% 的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評估潛質(zhì)的指標(biāo)都不夠準(zhǔn)確，有些甚至比光靠運(yùn)氣來判斷還要差。

　　上司提名，是一種被普遍用來甄選高潛質(zhì)人才的方法。問題在于，這種方法非常主觀，容易不一致，而且太過依賴目前的績效。光靠現(xiàn)在及過去的績效，并不足以預(yù)計(jì)將來的工作成就以及在較高管理層面所需要的能力。