當人才爭奪戰沒有絲毫緩解的跡象時，企業也許需要一種全新的人才管理方法來應對

　　為獲得競爭優勢，一家總部在美國的家庭裝飾連鎖公司決定在今后幾年內每兩天開一家新店，以確保龍頭老大的地位。這就意味它每 48 小時就需要聘用 100 多位員工來滿足開新店的需求。這樣的計劃，甚至沒有考慮到在美國以外的國際市場以這種方式擴張意味什么。

　　一家外資物流公司，自 2002 年起在中國的年增長率維持在 25% 左右。然而，在員工流失率為每年 12% 的情況下，公司還要面對滿足熟練員工和本地管理人才的需求，以及工資平均年增長率為 8.7%、招聘成本每年增長 25%、本土競爭對手對人才競爭的增加，直接導致其利潤率不斷下降，在中國的業務前景令人擔憂。一家中國本土的銀行，同時面臨未來更激烈的競爭和新的機遇。但是，它意識到，面對這樣的前景，公司并不清楚自己擁有和需要什么樣的人才來保持競爭力。這家銀行近期與一家外資銀行合作，目的根本不是為了獲得資本，而是為了向與其合作的外資銀行學習管理經驗，例如人才管理經驗，因為他們受到了如何衡量管理人員的潛力這個問題而困擾。在今天這種不斷變化的市場大背景下，這個問題尤其明顯。

　　這僅僅是我們知道的眾多人才管理挑戰案例中的三個，類似的故事舉不勝舉。在像中國這樣的高成長市場中，當人才的供求問題成為企業發展最大的限制之一時，企業需要更為有效的人才管理戰略。麥肯錫和其他管理專業機構都指出，中國如果要繼續保持兩位數的增長，很大程度上取決于它是否能夠解決日益彰顯的人才危機。

　　人才之戰在未來十年內會愈演愈烈(見附表“技能短缺”)。正如 Personnel Decisions International(PDI)高層已經指出的那樣，人才不僅僅是一項有價值的企業資產，他們已經迅速成為企業競爭優勢的關鍵因素之一。

　　甄選高潛質員工。

　　要培養出企業下一代擁有高潛質的管理人員，需要在傳統的組織思維上作出重大的轉變。這不僅要繪制出“人才地圖”，以評估現在與未來的技能需求，而且要進行員工調研，還需要一種系統的方法，將人力資源戰略與商業戰略結合起來。

　　一切都是從了解組織的持續性競爭優勢開始：什么是企業與競爭對手之間的差異?當一個企業對什么是戰略性的競爭優勢以及怎樣區分自己與競爭對手有了清晰的藍圖，它就能規劃并擴大這些優勢。其中的要素之一，便是需要有人才戰略，把優秀的人才放入可創造戰略性優勢的關鍵人才庫。

　　例如，對于前面提到的家庭裝飾連鎖公司，如果通過連鎖店的數量來保持競爭優勢，就意味要決定需要什么樣的關鍵人才。這家公司發現，店經理是至關重要的人才，因為一家連鎖店成功與否，很大程度上取決于店經理的管理能力。事實上，通過長時間對各個連鎖店的考核，公司的人力資源部發現，一個出色的店經理與一個業績較差的店經理，所創造的年利潤額平均相差 700 萬元人民幣。即便是將一個業績普通的店經理與一個出色的店經理相比，所創造的年利潤額也有 300 萬元人民幣的差距。當把這一差距乘以連鎖店的數量(1，500 家連鎖店)時，這個數額所代表的潛在股東價值的增加(或減少)量，足以讓董事會要求管理層和人力資源部力于識別高潛力人才，以培養出色的店經理。

　　什么因素培育出未來的成功者?

　　成功者的基礎，是要明確哪些是必要的成功“配料”。越來越多的中國企業開始運用能力素質模型來衡量關鍵人才所需要具備的素質，不管是工程師、銷售經理、某一國家的總經理，還是業務單元的總裁。不論是中層領導者或 CEO，要建設一個成功的人才結構，其中一個重要部分，就是了解你要通過量度什么來評估一個人是否準備好履行某一個級別的工作。

　　當人才在企業中一級一級地向上發展，有些能力對于某些層面的領導尤其重要，并能幫助他們達到初步成功。但這些也可能會阻礙他們在其他領導層面的事業發展。同樣，有些能力只是較高層面的管理者所需要的，而有些能力則是所有領導層面的管理者都需要的。

　　PDI 建議量度 4 個項目來全面地評估企業的領導人才(見附表“測量什么因素”)。其中，“潛質”是其中一個最難衡量的項目，也是其中一項最重要的因素。

　　大多數公司希望在員工事業的初期識別出有潛質擔當重要職位的人才。這些有潛質提升兩個或以上級別的員工被認定為“高潛質”。公司也會投入更多資源，以發展這些高潛質人才。

　　可是，根據商業研究公司 Conference Board 的數據，67% 的公司以不同的方法甄選出有高潛質的員工，其中只有 15% 的公司滿意它們的甄選方法。多數用來評估潛質的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。

　　上司提名，是一種被普遍用來甄選高潛質人才的方法。問題在于，這種方法非常主觀，容易不一致，而且太過依賴目前的績效。光靠現在及過去的績效，并不足以預計將來的工作成就以及在較高管理層面所需要的能力。