“無論是等級評估法、序列比較法、強制比例法、情境模擬法，還是所謂的360 度評估，都難免犯一個只‘治標’的錯誤。這只是考評了‘容易考評的事’而非‘最重要的事’。結果，員工會恐懼考評，導致企業考評失調。”IBM 績效考評高級研究顧問恩 .R. 斯彼德如是說。

　　正如你所看到的，我們這里正在進行一堂關于績效考評管理方面的課。授課的老師是績效改善思潮領導人、IBM績效考評高級研究顧問迪恩 .R. 斯彼德博士。

　　績效考評是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。大多數情況下，企業更容易把這句話理解為“依照考評的結果來決定員工的收益”。 盡管有 93% 的領導人相信考評在影響商業結果上起了非常重要的作用，但僅有 15% 的領導者對他們現行的考評系統感到非常滿意。甚至連會計師都不喜歡自己的考評系統，最近的一個調查顯示，有 67% 的被訪者認為他們公司的績效考評系統無效或十分無效。

　　“這是什么原因?” 迪恩博士問道，“之所以員工對待考評的態度會如此大相徑庭——從感情矛盾到敵視，是因為太多的人都習慣了考評的消極面。認為考評是‘對少數人的獎勵、多數人的懲罰，以及對犯錯人的搜尋’。”

　　當考評——企業引以為傲的激勵和測量機制變成員工的“毒藥”，這是多么滑稽的顯現。

　　為什么會出現考評失調?現階段績效考評誤區在哪里?我們應該怎么做?

　　“員工恐懼會引起考評失調”

　　“考評失調”指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。“一旦出現考評失調現象，雖然企業具體的數字可能有所上升，但真正重要的績效卻將越變越糟。 ”迪恩說，“考評主要有兩種，一種是用于信息目的的‘信息考評’;一種是用于獎懲的‘激勵考評’。當它作為一種信息源來幫助團隊成員提高管理及完成工作的能力時，非常珍貴;一旦考評與獎懲威脅緊密聯系在一起時，考評的信息價值就附屬于‘它對人們付出更多努力所做出的激勵或懲處’，這會引起員工恐懼，同時也是考評失調的主因。”

　　“客戶的投訴率已經達到了 8%.”

　　“比起本周的出貨情況，你已經落后20%”……

　　迪恩給我們舉了很多類似的例子。事實上，在大多數團隊中都存在著這樣大量的負面考評信息，而其結果只是引發更多的負面反應，而不是鼓勵人們采取措施解決問題。負面壓力會驅使員工做任何事情來達到考評的要求，“達到目標”就其本身來說并不壞，但我們得看這些目標是如何為人所利用和改造的。

　　“績效是用來考評測量的，而評估則是跟每個人的直接利益掛起鉤來。比如 說 IBM. 創 新 對 IBM 來 說 很 重要，這就涉及到如何進行 IBM 的創新評估。最初我們只是看獲得多少專利的數量，在以前這是對的，那時所謂的創新是技術的創新。而今天我們談的是流程的創新，要評估這樣的創新原來的方式就不靈了，所以要用新的方法來進行——但是，這是以企業在不斷改變自己的評估模式來獲得真正的評估效果為前提的，如果你的企業不改變或者沒有意識到評估創新的方式已經改變的話，即便你知道在創新方面最重要的不是獲得專利的數量，可你的老板還用專利數量來考評你，你也還是要跟著這根指揮棒去做。這樣的考評系統會導致許多員工之間不正態的假性競爭。”

　　迪恩笑著說道：“也許聽上去很沒邏輯，當人們覺得考評系統和他們對著干時，就會按照這些看似毫無邏輯的方式行事。不管團體最后的結果如何，他們都會不擇手段來保證這種結果對他們的工作、職業或者收入沒有任何負面影響。”

　　“而且更有趣的是，獎勵本身也可能增加考評失調的可能性。”迪恩說。因為對獎勵的追求影響了我們對考評的反映，當個人或團隊受到高度刺激，考評體系就變成了兩種對抗利益：“努力為團隊的力量和努力為個人的力量”的拔河比賽。當管理者和員工都想獲得獎勵時，他們的自我服務行為會更突出，“只要能得到獎勵，他們愿做一切事情，哪怕是錯誤的事情，”迪恩說，“我曾聽一位高級經理說，‘最終的目標不是客戶，而是計分牌’，而另一位經理則說‘我們只要不斷讓數字上升，得到獎勵就好了’。”

　　“我們在國內考評的時候最容易馬上將其和獎懲掛起鉤來，其實特別不建議這么做，因為你和獎懲掛鉤的話，大家都會盡量地去操縱整個考評的過程，會讓你沒有辦法真正了解整個企業運行的狀況。所以我建議分成兩塊，考評 和 評 估 分 開， 現 在我們把它混淆起來了，從客觀上的評估測量到主觀上的評價以及最后的判斷。混起來后，就哪個事情都弄不好，所以首先要把這兩個概念分開，之后才是找到合適的評估方式來使其得以聯系并進行測評。”迪恩說。

　　“我們現在考評的大多是一些‘容易考評的事’而非‘最重要的事’”

　　迪恩一直強調，很多的績效考評并沒有抓到考評的重點，而是在圍繞一些表面現象和容易考評的事情大做文章，他說：“我們大多測量的只是員工的工作表現和對工作的滿意度，但是沒有真正測量出熱情、真誠和價值觀，所以這種測量方式是一個錯誤的方式。如何測量員工在工作上投入的熱情、認同的價值觀等等，才是真正要測量的東西，只有測量這些才能進行一個正確的管理，也才能得到真正的組織回報。”所以迪恩認為，管理完全取決于評估和考評方面做得有多好，管理不可能好于你的考評。

　　他為我們舉了個例子：“用 IBM 來舉例也一樣，我們的銷售人員到客戶那邊去說‘你的客戶滿意度評價對我來說非常非常重要，如果你的評價在 3 分以下，我這個月的獎金就沒有了。你看在咱這么多年的關系上 ……’他會用很多方式去影響客戶，讓客戶給他一個高分拿回來，但是就算你拿到一個 95% 的客戶滿意度評分的話，反映的也不是真正的 IBM 的水平，而是你的銷售代表影響那個客戶的能力，所以，客戶實際的認同感會比 95% 低。也許管理者還在納悶為什么客戶滿意度如此之高，客戶卻還是不斷地在流失，其實是因為我們的考評沒有反映出客戶真正的態度，‘看上去好’并不等于‘實際好’。而且，長久以來人們對‘客戶滿意度’存在誤解，它反映的只不過是‘客戶過去購買決定的理性行為’，而非對未來購買決定的預測。”

　　“那么，你認為我們應該如何才能精準地考評到那些最重要最本質的環節呢?”大家問迪恩，他并沒有直接回答大家的問題，而是笑著給我們舉了一個戴爾公司的例子：戴爾的創始人邁克爾 . 戴爾在很早以前說，“戴爾是將其商業模型與績效考評聯系起來的。”在最初的慘痛教訓后，戴爾沒有把考評再集中在諸如“生產循環時間”這樣的問題上，而是將重點放在“資金轉化周期”( 從資金到資金的周轉時間)，而正是這樣的考評將戴爾從“增長，增長，再增長”變成了“資產折現，利潤，增長”，戴爾將資金的轉化周期從原來的 70 天減少到了負 20 天，換句話說，就是在庫存出貨之前就收到資金!

　　迪恩說：“你問我如何能精準地考評最重要的事，前提是先找到對于企業來說最重要的事情是什么，通常這個重點是和企業戰略緊密相聯的，對企業的戰略模式充分理解有助于你抓到這個重點。”以色列商業顧問格拉萊特堅持認為：“一部分 (0.1%) 的變量決定了 99.9%的結果。”而公司就需要將所有人的注意力集中在這 0.1% 上，盡管這個論斷聽起來過于夸張，但是迪恩認為：“任何想要創造價值、而不是毀壞價值的人都應該認真對待此論斷。”

　　“最佳的考評往往是將注意力都集中在那個‘最關鍵點’上進行考評，而不是事無巨細;考評層面的繁復也是考評失敗的一個原因;再者，‘需求通常是創造之母 ’，在考評或者其他領域都是如此。比如客戶的需求變了，他希望更多的體驗，而這個時候你光考評幾個環節就不行，而是要關注客戶體驗的整個過程。”迪恩說。