員工是名牌企業中一個很重要的因素。一個現代企業如何通過人力資源管理手段，來建立企業的團隊精神和發揮企業的凝聚力?下面就現代企業如何建立一套人力資源管理系統談點看法。

　　一、人力資源規劃與戰略管理

　　具體講要考慮以下幾項工作：

　　(一)一個企業需要四類人力資源：

　　1.企業家型的人才。企業家的定義是敢于超越自己的資源去開拓事業。比如說，一個小學畢業的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入電腦行業，去做一個他現在的能力根本達不到的領域，這樣的人才就是企業家型的人才。這樣的人做事時，首先想到的是找關系，想到的不是自己的親戚、自己的朋友，想到的是對自己的事業有用的人，那伯不認識，也要設法認識他，和他建立關系。這樣的人具有企業家精神。

　　2.職業經理人。職業經理人能充分利用現有資源，最大程度使其發揮作用。可能他是一個博士畢業生，他知道這個技術怎么去研制，怎么去開發。他能在自己力所能及的范圍內做出成績。這是他和企業家最大的區別。

　　3.專業技術人員。他是一個能夠出色完成專業工作的人，包括工程技術人員、管理人員、執行人員。

　　4.最后一類人員是最基層的、最具體的操作人員，包括輔助人員、工人等。

　　(二)確定關鍵崗位和關鍵人員。必須清楚，哪些是短期、長期的關鍵崗位，哪些人是關鍵人。這二者有時是一致的，有時又不一致，就是關鍵人員并沒有承擔關鍵的崗位，但這種人很有潛質，也許這樣的人是經理人才的后備人選，或者是具有企業家精神的人。那么從現在起就要重視他，對他制訂特別的培養計劃。

　　(三)促進企業的變革和管理發展。人力資源部門負責這項工作的人，應經常考慮一下，企業目前面臨的外部環境是什么，它會發展成什么，今后長期發展的挑戰是什么。同時要不斷去創新，開拓出新的項目，推動我們的組織變革和組織發展。

　　(四)通過人力資源規劃和人力資源戰賂管理，把人力資源納入到企業的整個經營發展規劃中，而不是把自己簡單地理解為一個獨立的人事部門，一個執行部門。

　　從這方面講，國內企業大都面臨著幾大挑戰：

　　1.發現、培養企業家繼承人。國內做得好的公司大都經過一個新的領導人、新的企業家的開拓創造。但如何從核心領域拓展到相關領域，從1個億發展到10個億、50個億，從中國做到世界，這就需要新的企業家，擁有企業家精神，能超脫企業現在擁有的資源，去創造更大的事業。

　　2.建立一種有計劃的良好的內部培訓、選拔機制。通過實踐、通過工作，來判斷企業內部員工是否真正具有這種潛質，然后真正把他培養成企業的接班人。

　　3.建立強大的專業化職業經理人隊伍。

　　一些企業過于看重從內部培養，從國內企業招;為什么不能吸引外企的經理人才呢?

　　由于東南亞金融危機，全世界經濟比較蕭條，對中國經濟也產生了很大影響。特別是外國公司，最初對中國市場估計非常樂觀，投資很大，并做了很大的人力資源培訓計劃。但是根據目前情況，可能短期內有一個平緩的發展，所以，很多人才沒有得到企業預期承諾的那種職位的機會。這對國內的企業來說是一個契機。所以，企業應抓住這一契機，給他們更多的機會去嘗試、去創造。

　　另外，對大學畢業生經理人的培養，也是外國公司通常采用的方法。如殼牌、聯合利華、寶潔、英國煙草，這些大公司對大學生都有一個特殊的培養計劃，每年從畢業生中挑選，不是看專業，看的是潛能(管理潛能、領導潛能)，通過一個特殊的培養計劃，三年或五年培養到一個經理層次。

　　4.應更多地培養自己的專業人員、管理人員。如廣泛地、多渠道地招聘，并留住他。企業年年招人卻年年都留不住，這是一個很突出的問題。

　　5.大學生的招聘、培養、保留計劃。大學生是企業發展壯大的一個很好功人力資源，他們雖然沒有特別的經驗，但他們的創造性、思維的開拓性非常強，如果有一個好的培養計劃，對企業的發展將有很大的促進作用。

　　在人力資源戰略管理中，還要特別強調組織變革和管理發展。

　　第一，組織發展全球化日趨加強。現在很多大企業已超越國界，甚至有人說在經濟領域，世界的劃分不是國家而是企業。企業跨越國界，可以回避國家的稅收等政策，所以跨國性經營越來越強。但企業在跨文化、跨國管理時，尤其是注意組織的變革。

　　第二，技術發展日新月異。過去十年一換、二十年一個周期，轉變為三年五年一個周期。

　　第三，組織之間的合并、重組、協作、參股時有發生。1997—1998年，全球制藥、化工、電子、金融業等很多大公司都進行了重組合并。企業在重組合并中，最重要的員突出的是人員的變動和機構的調整。

　　第四，企業為適應更迅猛的經營環境的變化，需要更靈敏地、不斷地自我調整，通過高層人員的變動、組織的變動甚至裁員，來調整企業的適應性。

　　所以，適應環境變化，最主要的方法是調整組織結構，系統地更新管理觀念、領導方式，系統地創新管理模式、管理系統。

　　最后談一下在人力資源規劃中，如何將人力資源管理納入企業經營戰略。

　　1.人力資源負責人直接報告總經理，真正參與企業經營和重大決策。同時人力資源部門應將工作重點放到人力規劃、招聘、薪資福利、培訓等專業化工作上來，而不是陷于那些日常的行政、發工資、管后勤等。

　　2.建立團隊合作精神，開創一種創造性的工作氣氛，真正激發員工的興趣、想法及創造性。

　　3.人力資源部要負責把公司目標傳遞給各個層次及所有員工。比如說，您想把企業發展成50個億，您不僅要告訴他這一目標，而且還要告訴他我們的策略是什么，我們如何通過產業調整或收購或技術革新等手段實現這一目標，告訴他具體怎么操作，使他真正體會到您的戰略，他才會為您的企業凝聚在一起。

　　二、招聘辦法

　　招聘的目標有兩個：

　　1.在質量、數量上滿足業務的發展需要。這是最經濟的方式。最經濟不是像有人認為的那樣：外企招一個人花幾萬元。其實外企招人也考慮是否最經濟、值不值得、投入產出如何。

　　2.填補短期的職位空缺及滿足長期和業務發展需要。如技術部門需要招一個技術人員，那我們就要考慮這個職位是否會長期發展，以后要拓展到什么樣。

　　招聘的程序有：

　　1.制定用人需求計劃。如每年銷售多少，人員需要多少，招什么樣的人才能達到這一目標。

　　2.招聘人員的申請。每年執行時有一具體的申請審批手續，在申請書中要有職位說明書，描述這個職位的職責范圍，招聘目的等。

　　3.篩選應聘資料。看其是否符合條件，確認可信性。大家知道，人大門口到處有賣學歷的，什么哈佛博士學位也拿得到。所以您要防止冒牌貨。

　　4.初試、復試。

　　5.共同討論，最后拍板決定。由人事部門評估他的個性、行為方式、激勵點、潛能等，看其是否符合公司的文化;由用人部門考核他的業務能力、技術能力，是否符合部門的協作精神。

　　6.發聘用書。