并購是企業擴大規模、增強競爭實力的重要手段，如果企業完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產生的協同效應實現財富與價值的增加。所謂協同效應就是通常所說的1+1>2效應，即并購后企業生產經營活動的總體效益之和。對于并購的企業來說，并購發生法律效力后，該項并購活動即告一段落。但這并不保證并購企業必然產生協同效應，企業只有在并購后加強資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。

　　一、企業并購后人力資源整合管理的重要性

　　我們先看兩則案例：

　　案例1、1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產微型電腦的康點公司 ( Counter Point)，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好撤資告終。其失敗的真正原因就是"人力資源整合策略"出現了故障。無論收購前后，康點公司均發生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業管理人才，無法派員填補此成長的缺口，加上康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏基被迫宣告并購失敗。

　　案例2、1998年9月，合肥榮事達集團公司正式兼并重慶洗衣機總廠。經過不到兩年的經營，在重慶地區，兩家的"榮事達"與"三峽"品牌市場占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增長82.57%。探究其成功之路，無不得益于兼并后榮事達集團的有效人力資源整合管理。兼并之初，集團不減人員、不動班子，承擔全部員工、保留原廠級領導職位，集團只派3人出任公司副總經理、總工程師和財務總監助理。并決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。一段時期后，組建了新班子，并由新班子對公司進行管理和機構改革，新機構將原來的16個處室、3個車間調整為6處1室、4個車間，精減中層和機關管理人員63人。這些措施把榮事達引上了成功之路。

　　現代企業競爭的實質是人才的競爭，人才是企業的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。企業并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業所要解決的首要課題。對比兩則企業并購的成敗案例，我們可以說，企業并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業的人力資源。

　　二、企業并購后人力資源整合管理的實施

　　(一)界面領導小組

　　并購后，雙方管理很容易構筑敵意，即出現了所謂的界面問題。這種問題的出現需要收購企業的高層管理者具備有韌性的和啟發式的領導藝術。如果界面的處理過于草率，缺乏權威，兩個企業的操作管理者"在桌子上打架"，結果必然是部門之間矛盾重重。因此，并購企業需要單獨組建一個界面領導小組。

　　小組成員由兼并企業選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業員工以及從社會上聘請的企業人事管理專家組成。該執行機構直接向兼并企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導人力資源整合管理的全部運作過程。對其職責權力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。當人力資源整合管理全部完成以后，這一執行機構即宣告解散。

　　(二)穩定人力資源政策

　　并購后被并購企業常常出現人才流失現象。這主要是因為某些人員擔心新環境下的適應性問題，以向外流動來躲避因兩種企業制度在整合時產生的摩擦而引起的對抗。經營不善的被并購企業在控制權轉移后，可能使其部分員工產生消極的或不正確的心理預期，管理者擔心收購后公司的補償會減少、權力會喪失等。如果處理不當，這些憂慮與擔心必然會引起人才大量流失，而人才、穩定人才從而整合人才以減少因并購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題。

　　1、并購企業要明確對人才的態度。

　　并購企業對人才的態度將會影響目標企業職員的去留。如果并購企業重視人力資源管理，目標企業人員將會感覺到繼續發展機會的存在，自然愿意留任。榮事達集團公司兼并重慶洗衣機總廠后，宣告不減人員、不動班子，承擔全部債務，保留原廠級領導職位，該政策就是一種有效措施。既實現了平滑過渡又留住了關鍵人才。

　　2、并購企業還應采取實質性的激勵措施。

　　若有更好的任用條件，目標企業人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任激勵措施，常常成為收購協商中，并購雙方關注的焦點。榮事達兼并重慶洗衣機總廠時，就決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。這一措施不僅留住了人才，還激發了所有的職職工的積極性的革新精神，有效地開發了沉淀的人力資源。