(三)主管人員的選派

　　并購企業對被并購企業實現有效控制的最直接、最可靠辦法，就是從本企業選派既具有專業經營管理才能又忠誠于最高管理層的管理人員，前往被并購企業擔任主管。這要求被選派的人員具有較高管理素質，能取得各方面信任。否則會給被并購企業的經營管理帶來許多不良后果，比如，企業原有人才流失，固定客戶關系減少等。在跨行業并購的情況下，如果并購方對被并購企業的業務不很熟悉，并購方也可以考慮留用原企業主管，而通過各種報表及時掌握該組織的經營狀況，進行間接的控制。

　　要注意的是選派人員到目標企業作主管，不應在并購后立即實施，應有一個適應性過渡期。案例2中的榮事達，開始只派了3人出任目標企業的副總經理、總工程師和財務總監助理，并未派出主管。這也是榮事達成功并購的一個因素。

　　(四)加強溝通

　　在留住目標企業員工后，并購企業應考慮加強并購雙方員工的溝通與交流。并購后雙方的員工都會有一些顧慮，如并購企業員工怕失去原有位置的情緒，目標企業員工怕受歧視，當"二等公民"的自卑感。此時，溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。

　　為了避免員工抗拒收購，并購企業應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等。事實上，要發揮相互整合效果，一定要對其內部人員的特性有相當的了解，并取得他們的認同。對于可用之才，應賦予比以前更重的職責。

　　(五)人力資源整頓

　　在充分的溝通并了解目標企業的人力資源狀況后，并購企業可制定原有人員的留任政策，調整人員，以提高經營績效。但在并購完成后不要急于調整，而要經過一段熟悉和了解，根據職工的實際能力和水平，再定機構、定崗位、定人員，并通過考核，適才適所。這種方法既能充分發揮優秀人才的能量與作用，又能增強職工的競爭意識與緊迫感，進而挖掘人力資源潛能，實現并購雙方技術人員和管理人員的優化組織。在并購后的人力資源整合方面，案例2的榮事達集團公司做得很成功。另一個成功典范就是太原剛玉集團并購太原市砂布廠案。并購后，剛玉集團實施了"平滑過渡、競爭上崗、擇優錄用"的方法，集團領導親自到砂布廠與員工進行溝通交流。在對砂布廠人力資源狀況進行分析后，調整了職能科室，通過考核重新確定了領導班子和管理人員，使砂布廠很快起死回生。

　　如果說人力資源管理現代企業管理構筑企業核心競爭力的關鍵的話，并購后的人力資源整合管理則是企業并購成敗的關鍵所在。當然，企業并購后的管理是個復雜過程，有效的人力資源整合管理又并不必然保證企業并購能成功;但無效的人力資源整合管理必然導致并購失敗。