(三)主管人員的選派

　　并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效控制的最直接、最可靠辦法，就是從本企業(yè)選派既具有專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理才能又忠誠(chéng)于最高管理層的管理人員，前往被并購(gòu)企業(yè)擔(dān)任主管。這要求被選派的人員具有較高管理素質(zhì)，能取得各方面信任。否則會(huì)給被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)許多不良后果，比如，企業(yè)原有人才流失，固定客戶關(guān)系減少等。在跨行業(yè)并購(gòu)的情況下，如果并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)不很熟悉，并購(gòu)方也可以考慮留用原企業(yè)主管，而通過(guò)各種報(bào)表及時(shí)掌握該組織的經(jīng)營(yíng)狀況，進(jìn)行間接的控制。

　　要注意的是選派人員到目標(biāo)企業(yè)作主管，不應(yīng)在并購(gòu)后立即實(shí)施，應(yīng)有一個(gè)適應(yīng)性過(guò)渡期。案例2中的榮事達(dá)，開始只派了3人出任目標(biāo)企業(yè)的副總經(jīng)理、總工程師和財(cái)務(wù)總監(jiān)助理，并未派出主管。這也是榮事達(dá)成功并購(gòu)的一個(gè)因素。

　　(四)加強(qiáng)溝通

　　在留住目標(biāo)企業(yè)員工后，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)考慮加強(qiáng)并購(gòu)雙方員工的溝通與交流。并購(gòu)后雙方的員工都會(huì)有一些顧慮，如并購(gòu)企業(yè)員工怕失去原有位置的情緒，目標(biāo)企業(yè)員工怕受歧視，當(dāng)"二等公民"的自卑感。此時(shí)，溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。

　　為了避免員工抗拒收購(gòu)，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等。事實(shí)上，要發(fā)揮相互整合效果，一定要對(duì)其內(nèi)部人員的特性有相當(dāng)?shù)牧私猓�并取得他們的認(rèn)同。對(duì)于可用之才，應(yīng)賦予比以前更重的職責(zé)。

　　(五)人力資源整頓

　　在充分的溝通并了解目標(biāo)企業(yè)的人力資源狀況后，并購(gòu)企業(yè)可制定原有人員的留任政策，調(diào)整人員，以提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。但在并購(gòu)?fù)瓿珊蟛灰�急于調(diào)整，而要經(jīng)過(guò)一段熟悉和了解，根據(jù)職工的實(shí)際能力和水平，再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員，并通過(guò)考核，適才適所。這種方法既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，又能增強(qiáng)職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與緊迫感，進(jìn)而挖掘人力資源潛能，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方技術(shù)人員和管理人員的優(yōu)化組織。在并購(gòu)后的人力資源整合方面，案例2的榮事達(dá)集團(tuán)公司做得很成功。另一個(gè)成功典范就是太原剛玉集團(tuán)并購(gòu)太原市砂布廠案。并購(gòu)后，剛玉集團(tuán)實(shí)施了"平滑過(guò)渡、競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)錄用"的方法，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)親自到砂布廠與員工進(jìn)行溝通交流。在對(duì)砂布廠人力資源狀況進(jìn)行分析后，調(diào)整了職能科室，通過(guò)考核重新確定了領(lǐng)導(dǎo)班子和管理人員，使砂布廠很快起死回生。

　　如果說(shuō)人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵的話，并購(gòu)后的人力資源整合管理則是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵所在。當(dāng)然，企業(yè)并購(gòu)后的管理是個(gè)復(fù)雜過(guò)程，有效的人力資源整合管理又并不必然保證企業(yè)并購(gòu)能成功;但無(wú)效的人力資源整合管理必然導(dǎo)致并購(gòu)失敗。