管理培訓能夠促進企業核心競爭力的提升，完善企業整體的管理水平。提升管理水平應該是企業遵循的起碼客觀事實。企業都有自己的一套似乎完善的管理培訓工具，但是隨著企業的發展，管理培訓工具的更新也是非常必要的。

　　創新性、普遍性、可借鑒性是評定企業管理培訓最受歡迎的基本指標，這項指標的考核標準是平衡計分卡。

　　平衡計分卡是一個增強公司長期管理的工具。一個形象的比喻是：平衡計分卡是飛機駕駛艙內的導航儀，通過這個“導航儀”的各種指標顯示，管理層可以借此觀察企業運行是否良好，隨時發現在戰略執行過程中哪一方面亮起了紅燈。公司可及時采取行動解決問題，做出調整，改善狀況。這是一個動態的持續的戰略執行過程。

　　美孚石油USM&R公司在成功實施平衡計分卡后，連送油的、開卡車的司機都會從他的角度去思考戰略的實施。送油去加油站時會觀察這個加油站是否達到服務要求，了解客戶的滿意度，客戶出現的需求等等，回來報告公司。包括煉油廠的家屬，都在關注公司目標的完成，如果定單完成率等，因為公司的戰略執行和績效與每個人的浮動薪酬密切相關，形成了一種雙贏的效果。在實施平衡計分卡之前，美孚石油1993年贏利率行業倒數第一;實施平衡計分卡之后，它從1995年其贏利率連續四年保持行業第一。

　　很多企業再對計分卡持有懷疑態度，有什么方法能幫助我們成功地制定并執行管理培訓呢?答案是，正如哈佛商業評論所指出的那樣，平衡計分卡是一個有效的管理執行工具!在平衡計分卡背后，一個簡單的概念就是，組織的管理培訓必須落實為人們能理解并為之采取行動的目標，要階段性的去執行。

　　成功實施平衡計分卡的公司往往將管理培訓系統的每一部分都重新整合到戰略的重點上，將戰略置于中心地位，這與傳統的管理培訓系統有很大區別。傳統的中國企業管理培訓上企業是臨時性、應變性的管理培訓，但是效果上大家也應該可想而知，管理培訓的對象態度也是管理培訓不能夠達到效果的一個重要因素，這是值得現代企業所關注的問題。

　　總的來說，這些企業都成功應用了以下五條原則：

　　一、 建立執行領導團隊來促進變革;

　　二、 將管理培訓落實到實際運營中;

　　三、 圍繞管理培訓連接并整合組織;

　　四、 讓管理培訓成為每個人的工作;

　　五、 讓管理培訓成為持續性流程。

　　這五條原則由企業中的平衡計分卡的領導人，也是平衡計分卡方法實施的領導來帶領完成這項工作的，企業如果能夠成功地運用這五條原則為自己的企業和客戶提供幫助，那么企業市場的最大化應該在一段時間內體現出來。

　　許多企業實施平衡計分卡失敗的原因，是由于他們把平衡計分卡當作績效評估的工具，而不是管理培訓的工具;或者把平衡計分卡作為KPI體系，而沒有考慮它跟企業管理培訓所鏈接，沒有從四個角度(財務、客戶、流程、學習與成長)來考慮管理培訓的目標，也沒有考慮四個角度之間的因果關系，更沒有考慮橫向的一致以及把它作為一個持續的管理培訓流程。

　　有人說：中國企業具備什么樣的條件，才能實施平衡計分卡?答案很簡單：運用以上提到的五條原則。最重要的是高層管理人員的決心和推動!平衡計分卡可以用于任何一個組織，不過需要根據各個組織的形勢度身定制實施的方法，前提就是要有戰略及高層的決心!

　　標桿學習也被稱為標桿管理培訓或標桿瞄準。指企業將自己的產品、服務和經營管理方式與同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，從而提高自身產品質量和管理培訓的水平，從中總結企業自身的誤區，從而增強企業競爭力。標桿學習已被西方國家認為是改善企業經營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理手段。

　　開辟標桿管理先河的是施樂公司。面對佳能、NEC等的步步緊逼，施樂最先發起向日本企業學習的運動，通過全方位的集中分析比較，弄清了這些公司的運作機理，找出了與對手的差距，全面調整了經營戰略戰術，改進了業務流程，把失去的市場份額重新奪了回來。施樂在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節省低值品費用數千萬美元。

　　標桿管理的規劃實施有一整套邏輯嚴密的實施步驟：

　　第一步，確認標桿管理培訓的目標;

　　第二步，確定比較目標;

　　第三步，收集與分析數據，確定標桿;

　　第四步，系統學習管理培訓和自身的改進;

　　第五步，評價與提高。