在應用標桿管理中需要注意的是：

　　第一步：比較目標一定是能夠為公司提供值得借鑒信息的公司或個人，規模不一定同自己的公司相似，但在標桿比較方面是同行業一流做法的領袖企業。

　　第二步：管理培訓不同的企業，選用的標桿也不同。譬如一個企業的管理培訓是以創新制勝;另一個是以低成本占領運營，這兩個企業就無法對標。創新制勝的企業，成本高些有時候并不是問題。另外，在實際應用中，企業必須將標桿管理培訓方法同顧客和市場的分析方法結合起來，從而達到不斷地滿足消費者需求的目的。因此，公司首先需要明晰管理培訓的漫長過程，而不應盲目地仿制競爭對手的模式。管理告訴你的是應該聚焦于什么，不聚焦于什么。而不是抄襲其他企業什么。

　　目前，標桿管理培訓在國內的應用中還暴露出一些問題，譬如：有些企業沒有分析清楚系統需要優化的“要害”;有的企業提出的管理培訓方案不具備操作性，甚至有些不切實際等。很重要的原因是這些企業忘記了標桿管理培訓的根本點：模仿與創新并舉的循環往復過程!片面理解標桿管理而惰于創新，不但與標桿管理培訓的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業的核心競爭力。

　　要不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產品及服務進行改進和提高以滿足顧客需求的連續過程。它注重的是與客戶的交流，企業的經營是以客戶為中心。它以信息技術為手段，實現深入的客戶分析，對業務功能進行重新設計，增強客戶的認知度和忠誠度，實現對客戶的個性化服務的功能。

　　中國寶潔采用了艾克國際提供的整體CRM解決方案，在前端，整合了幾個著名品牌網站的客戶信息，利用E-mail行銷工具發送個性化的電子郵件和跟蹤消費者的行為;在后端，則利用一對一分析工具，分析客戶的消費行為和偏好，讓企業更加了解客戶需求。這種模塊化的靈活建置方式，使得其可以在短時間內實現最大化需求。

　　成功實施的CRM系統主要包括以下六個步驟：

　　1) 確立業務目標;

　　2) 成立CRM項目小組;

　　3) 分析銷售、服務流程;

　　4) 選擇供應商;

　　5) 開發與部署;

　　6) 系統的實施和安裝。

　　說起來容易做起來難。有一個調查數字顯示，實施CRM項目的公司中有55%未能實現最初的期望值。個人認為，其中一個重要的原因，是企業對“客戶關系管理的思想”和“客戶管理培訓的資料”間的關系沒有搞清楚。客戶關系管理的思想，有的部分可以通過和IT技術的結合，變成軟件，或者說通過軟件這樣的方式，通過IT技術更加能夠使客戶關系管理發揚光大;但是光有技術不行。 技術要支持公司的業務管理培訓和流程。一個公司要明晰其業務管理，設定關于CRM的具體目標，建立有利于成功執行的業務流程。這是一個變革的過程，需要教育和培訓員工。只有用理念引路，CRM才會有出路。

　　六西格瑪在20世紀90年代中期，被GE成功地從一種質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業最為重要的管理培訓舉措。它的特點是避免任何缺陷和風險，使差錯率僅占百萬分之三點四。注意發現潛在、隱藏的問題并預先進行處理，不給它發生的機會是這種管理的優勢。

　　寶鋼股份展開六西格瑪精益運營，圍繞瓶頸工序產能挖潛、重點產品質量改進、成本費用降低以及管理業務效能效率提升等內容，確立了103個六西格瑪精益運營黑帶項目，現已創效2億元。

　　許多企業巨無霸，譬如通用電氣、摩托羅拉、杜邦，運用六西格瑪塑造出良好的管理水平和豐厚利潤，國內的寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪等也曾通過它成長為明星企業。當成功的采用六西格瑪戰略來提高服務質量、維護客戶忠誠度時，六西格瑪已不再是單純面向制造性業務流程的質量管理培訓方法，而成為一種有效的提高服務性業務流程的管理培訓方法與戰略。

　　對六西格瑪的追求是一個永不停息的過程。它由六個步驟組成：確立需要改進的運營問題和度量指標;建立一支精干的改進團隊;辨識問題的潛在原因;探究根本原因;讓改進措施長期化;展示并慶祝改進的成果。

　　有些企業對六西格瑪管理的認識仍有不足。事實上，產品和服務的品質好壞，是企業所有員工操作各種設備、材料、技術和事務的結果，員工是因，品質是果。要達成六西格瑪，不能只針對產品或服務本身，而必須將品質管理向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。作為一位在中國為100多家公司提供過咨詢服務的管理培訓顧問，很多中國公司對于提高組織績效的巨大需求，比如提高質量、客戶忠誠度、增加市場份額和降低成本等。在此想闡述的一點是，企業領導人一定要認識到六西格瑪不僅是一個簡單的質量改進項目，它需要明晰公司的管理培訓戰略、公司目標、跨部門合作以及員工的能力發展。六西格瑪還要求有效的變革管理以保證項目的成功實施。

　　EHR，就是電子化人力資源管理。從狹義上講，是指基于互聯網的、高度自動化的人力資源管理工作，囊括了最核心的人力資源工作流程如招聘、薪酬管理、培訓等。從廣義上說，是基于電子商務理念的所有電子化人力資源管理工作，包括公司內部網及其他電子手段的人力資源管理工作。

　　Dell公司在成功實施eHR之后，僅2000年上半年，通過互聯網的人力資源管理操作業務就高達300萬美元。

　　EHR雖然不像平衡計分卡或其他工具一樣是一個組織變革管理培訓工具，但它從不同的角度幫助公司。一方面，它可以縮短管理培訓周期，使工作流程自動化，使員工自主選擇HR信息和服務，很方便地獲得有關自己考勤、薪資等方面的信息。另一方面，eHR可以使HR部門從提供簡單的HR信息轉變為提供HR知識和解決方案，可以隨時隨地向企業領導層提供決策支持，能提高企業的運作效率，降低企業成本。

　　目前，國內越來越多的企業、特別是民營企業開始引入eHR，也有越來越多的企業在實施過程中以失敗告終。

　　一個企業要想成功實施eHR，必須具備三個條件：暢通的網絡、夯實的基礎、規范的流程。管理培訓基礎太差、不具備實施條件，以及認識上的誤區，是國內企業eHR應用失敗的原因。有些企業對eHR期望值過高，認為它可以解決一切管理培訓問題;比如，有些公司相信eHR 能幫助他們提高績效管理的水平，因為它有一個績效管理模塊。而績效管理應該與公司戰略掛鉤，也有些企業將管理培訓只當作是人力資源部門的事，業務部門不參與、不關注;還有些企業領導對管理培訓問題的重視度不強，這也是企業管理培訓的失敗因素。