尺度：實現不斷的超越

　　德魯克說：“沒有度量，就沒有管理”。當員工邁步跨過一個又一個學習的里程碑時，他們切身感受到自己離成功越來越近了。許多企業已經建立了能力素質模型，但是發現很難跟培訓與發展策略對接。原因在于，能力素質模型是結構性知識，是靜態內容的呈現，而培訓與發展策略的程序性知識，是動態活動的排序。簡而言之，能力素質模型告訴我們應該具備什么樣的知識和技能，而學習路徑圖則標示出我們如何獲得這些知識和技能。

　　學習路徑圖可以作為企業 選、任、用、留、培的標尺。

　　選拔 招聘和甄選新員工時，人力資源部和業務部門可以分別根據管理類和專業類的學習路徑圖精確識別后選人的學習和實踐歷程，從而判斷是否聘用，或者聘用后應補習學習的內容。

　　任命 學習路徑圖中的里程碑或某個節點，可以作為員工晉升、補貼和加薪的標準。

　　使用 學習路徑圖為員工指出了管理和專業兩個通道，即指出了員工職業發展的方向，又解決了人盡其能的問題。

　　保留 學習路徑圖可以屏蔽員工因職業發展受限而選擇離開的因素。同時，選擇離開的員工，將自覺地比對未來的公司的學習路徑圖，持續考慮自己的職業技能發展問題。因此，學習路徑圖將作為企業文化的重要組成部分，對員工的思想產生深遠的影響。

　　培養。擁有了學習路徑圖，企業管理者將突破狹義的培訓理念，注重運用全面的培養策略。無論是常規培訓項目的設計，還是后備人才的培訓項目，輪崗策略的使用等，都將依據路徑圖的要求進行。

　　繪制學習路徑圖的四個步驟

　　學習路徑圖的繪制流程包括四個步驟：工作任務分析、學習任務分析、課程學習方案以及地圖繪制。

　　分析工作任務 又稱工作流程分析，其區分的依據不是兩個專業所需的能力素質有何不同，而是它們的工作流程不同。比如，銷售專業的工作流程與生產專業的工作流程截然不同，但他們所需要的能力素質卻有很多重疊之處。因此，分析工作任務的目的就是描述工作流程，流程級別，以及流程中的典型任務。

　　分析工作任務不同于分析崗位職責，切不可把兩者混淆。分析工作任務旨在描述工作的流程及典型任務，進而找到流程或典型任務中由于知識和技能不足而引起的瓶頸，從而為鎖定學習目標提供依據。而分析崗位職責，是找出某一個具體崗位所覆蓋的工作任務。崗位是組織設置范疇，針對一個工作流程，不同的公司設置不同的組織結構和崗位。崗位任務分析可以為新酬設計、勞動量核定、招聘員工提供依據，但不能作為繪制學習路徑的依據。

　　分析學習任務 根據工作任務的重要性，學習難度，執行頻率，執行不當后果，缺欠可能性以及準入水平等標準，找出應學、應會、應熟練的學習內容，是分析學習任務的主要目標。如果企業已經建立的能力素質模型，則可以作為學習任務分析的重要參考資料。如果沒有能力素質模型，可以根據工作任務分析的結果，直接輸出學習任務。

　　學習任務同工作任務一樣，必須是可觀察的和可衡量的。

　　設計學習方案 把鎖定的學習內容進行分類，然后有針對性地采用學習策略，是本步驟的主要任務。學習內容分為態度、動作技能、智慧技能、學習技能和言語信息等五類。不同類型的內容的學習目標、學習方法和評估策略都是不同的。

　　比如，針對演講技巧的學習方案：2天《演講技巧》課堂培訓，5次自我練習;10次部門會議發言;2次公司大型正式會議的發言;訂閱《演講與口才》雜志;定期在公司演講學會論壇上分享讀后感;擔任演講技巧培訓講師等。同時，針對1次部門會議和1次公開演講，接受教練的輔導。時間共計100小時，周期是1年內完成。

　　針對演講技巧的學習方案，培訓部門需設計《演講技巧》培訓課程，指定閱讀專刊，為教練設計《演講任務觀察表》和評估工具，并把該項內容設計在《學習護照》中供學員進行自我管理等。

　　繪制路徑圖 根據不同職業發展路徑的要求，匯總其所有的學習內容，用生動的圖畫，動畫或多媒體等形式體現學習路徑圖。同時，制作員工版的學習地圖——《學習護照》。至此，可形成清晰完整的學習路徑圖地圖。

　　學習路徑圖的繪制技術并不復雜，可以說簡單易行，企業可以在專業顧問的指導下可以自行制作，不必花費大筆的咨詢和顧問費用。

　　當然，期望一次性繪制出高質量的學習路徑圖是不現實的，企業需要不斷地探索，積累素材和修改。一般來講，經過3至5年中，每年進行一次修改和完善，學習路徑圖就相對成熟了。