績效考核對一個企業(yè)的長期發(fā)展來說至關(guān)重要。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對績效考核并不感到陌生，然而真正能夠做好的卻寥寥無幾。其原因在于：

　　第一，管理者對績效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準(zhǔn)確理解和有效實踐。

　　第二，考核管理的執(zhí)行不到位。有些管理措施在戰(zhàn)略階段往往做得相當(dāng)好，然而執(zhí)行階段卻做得相當(dāng)差。原因就在于績效考核的目標(biāo)不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。

　　面對這兩大難點問題，下面我們來介紹一些績效考核管理過程中實際運用的方法與操作實務(wù)。

　　考核方法的選擇與運用

　　一般常用的考核工具包括以下幾種：

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。

　　KPI必須抓住企業(yè)運營中能夠有效量化的指標(biāo)，提高績效考核的可操作性與客觀性。

　　目標(biāo)管理法(MBO)

　　MBO模式是將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達(dá)到部門及個人，它強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。該體系被廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)，其具體實施通常分為以下四個步驟：首先，確定使命(宗旨、目標(biāo))和戰(zhàn)略;其次，制定計劃，將目標(biāo)細(xì)化，使企業(yè)內(nèi)每個成員都參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)，然后按計劃將工作分配下去，充分發(fā)揮員工自身的聰明才智，同時，關(guān)注計劃的實施情況;再次，對目標(biāo)期限內(nèi)的工作完成情況進(jìn)行考查與考評;最后，開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。

　　在此過程中，我們還必須注意以下幾點：第一，確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以確保目標(biāo)管理的成功推行和完成;第二，將目標(biāo)管理與預(yù)算計劃、薪酬調(diào)整、人力資源規(guī)劃及發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來;第三，將明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系;第四，在實施新的目標(biāo)管理循環(huán)時，下一步目標(biāo)管理計劃的準(zhǔn)備工作，應(yīng)在當(dāng)前目標(biāo)管理實施的末期之前完成;第五，對于目標(biāo)管理的年度考核評價應(yīng)作為最后參數(shù)納入預(yù)算計劃之中。

　　平衡計分卡(BSC)

　　平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面來進(jìn)行績效衡量。它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力(下期的預(yù)測)。

　　BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來;不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對于初創(chuàng)公司的衡量。尤其對財務(wù)訊息不透明的大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)并不適用，勉強(qiáng)采用，通常僅流于形式。

　　全方位(360度)績效評量反饋制度全方位(360度)績效評量反饋制度是由被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進(jìn)行全方位評價的考核方式。通過評價，知曉各方面意見，明確自己的長處與不足，從而達(dá)到提高自己的目的。這種評價方式有利于克服單一評價的局限，主要用于能力開發(fā)的領(lǐng)域。

　　主管述職評價主管述職評價是由某一崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核。述職報告是報告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況等。因此，該方法主要運用于對企業(yè)中、高層管理崗位人員的考核。

　　績效考核制度的設(shè)計與操作實務(wù)

　　在設(shè)計企業(yè)績效考核制度時，我們首先要明確企業(yè)成員的角色與責(zé)任。在績效考核執(zhí)行過程中，最重要的企業(yè)成員包括三類：企業(yè)經(jīng)營者、人力資源部門及部門主管。

　　對于企業(yè)的總經(jīng)理或經(jīng)營者而言，首要責(zé)任在于認(rèn)知績效管理與考核的重要性，同時表明對考核管理的支持。

　　人力資源部門的職責(zé)則是確定考核的程序流程、所使用的工具與表格、制訂培訓(xùn)計劃等。

　　部門主管在績效考核中“一人分飾四角”，擔(dān)負(fù)了重要職責(zé)：。合作伙伴作為績效合作伙伴，主管與員工應(yīng)真正站在同一條船上，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。。輔導(dǎo)員績效目標(biāo)制定以后，主管要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。作為員工績效的輔導(dǎo)員，主管應(yīng)與員工保持及時、真誠的溝通，并持續(xù)不斷地幫助員工提升其業(yè)績。。記錄員為了實現(xiàn)績效管理的和諧發(fā)展，主管應(yīng)記錄下員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，作為考核依據(jù)，確保有理有據(jù)、公平公正。 公證員作為公證員，主管要總結(jié)績效考核過程中員工的工作表現(xiàn)。無論是好的地方，還是需要改進(jìn)的方面，主管都應(yīng)綜合各方因素，對員工的績效表現(xiàn)做出正確評價。

　　績效制度建立步驟以部門主管為出發(fā)點，完整的績效評估流程包含：設(shè)定并公開所屬人員考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)一般基層同仁的考核得以工作紀(jì)錄(如檢錯率、工作量或故障排除等)為參考，以量化數(shù)據(jù)評估，并考量其職務(wù)績效分析的項目內(nèi)容。專業(yè)及主管職位人員之考核得以工作執(zhí)行成果(品質(zhì)、數(shù)量、時效、成本等)及其職務(wù)績效分析的項目內(nèi)容為評核重點。各層級人員的年度工作重點及目標(biāo)必須與公司及部門的方針、目標(biāo)結(jié)合，由上而下展開。當(dāng)然，設(shè)定的考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)事先告知所屬人員，讓員工有所依循。

　　搜集整理并記錄所屬人員平時之工作成果資料觀察所屬人員日常工作表現(xiàn)，并以事先所設(shè)定之考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)為評核重點。

　　評估成效依據(jù)紀(jì)錄的工作成果資料，檢討下屬在各重點職責(zé)項目上的具體成效，并衡量其整體績效。在評估時，應(yīng)就員工個人的實際表現(xiàn)，給予其適當(dāng)評價。

　　與所屬人員共同討論考評結(jié)果與下一考評期間之工作項目，并安排相關(guān)的職務(wù)歷練或課程訓(xùn)練首先，將工作達(dá)成情形、優(yōu)點、改善建議和未來工作發(fā)展的展望，明確告知下屬員工。

　　其次，主管對如何改進(jìn)或提升工作表現(xiàn)，提供具體建議或協(xié)助(含派訓(xùn)或工作歷練與指導(dǎo)等)。

　　以新入職的員工為例，公司通常將為其配備一名專屬輔導(dǎo)員，引領(lǐng)他們進(jìn)入最佳狀況。在試用期結(jié)束之后，經(jīng)由主管依學(xué)習(xí)及工作適應(yīng)能力、工作知能與技能、工作成果產(chǎn)出量、工作成果的正確與時效、自動自發(fā)負(fù)責(zé)盡職的精神、出勤狀況、健康狀況、與同事外界溝通協(xié)調(diào)互動情形等項目做績效評估，依個別考評成績，薪資將做差異化調(diào)整。