崗位說明書與績效目標(biāo)連接崗位說明書是根據(jù)工作分析所得到的資料，對工作的內(nèi)容、所擔(dān)負(fù)的責(zé)任以及應(yīng)具備的條件所做成的書面文件。

　　崗位說明書與績效目標(biāo)連接指的是，找出崗位說明書中最重要的工作內(nèi)容與績效目標(biāo)所要求的重點(diǎn)工作，將這兩項(xiàng)工作中相重合的指標(biāo)項(xiàng)設(shè)置為關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。不同崗位的人員按照職位要求與績效目標(biāo)的設(shè)置，其KPI也各不相同。

　　如：高層經(jīng)理——工作目標(biāo) (強(qiáng)調(diào)成長、附加價值與結(jié)果)

　　中層干部、專技人員——工作能力 (強(qiáng)調(diào)特性與競爭能力)

　　管理、幕僚——工作任務(wù) (強(qiáng)調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn))

　　作業(yè)人員——工作產(chǎn)出 (強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)或時間耗用)

　　以人力資源崗位為例，其量化指標(biāo)可設(shè)置為如圖1所示(略)。

　　績效指標(biāo)的確定及分解績效指標(biāo)按照類型區(qū)分一般可分為兩種：工作指標(biāo)——工作成果或貢獻(xiàn);發(fā)展指標(biāo)——個人所應(yīng)做或所應(yīng)學(xué)習(xí)用以改善績效或其本身特性與競爭能力方向。

　　按照總目標(biāo)及目標(biāo)種類區(qū)分則包括：總指標(biāo)、單位指標(biāo)、相關(guān)部門指標(biāo)、個別指標(biāo)與個人工作指標(biāo)等。

　　其中，總指標(biāo)還包括產(chǎn)量、銷售、成本、投資、研發(fā)、及利潤等指標(biāo)。而個人的工作指標(biāo)則包括方案指標(biāo)與既定指標(biāo)。根據(jù)這兩項(xiàng)客觀的財務(wù)指標(biāo)，可以用來評估員工對公司的貢獻(xiàn)程度。

　　建立績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)由于“績效考核目標(biāo)=績效指標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)+改進(jìn)點(diǎn)”，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立其績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以衡量績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果，確定其是否達(dá)到績效指標(biāo)在一定時期內(nèi)的具體的定量要求。

　　比如，在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，必須對其進(jìn)行審核：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致?

　　這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)?

　　跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)可操作性?

　　在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的績效衡量指標(biāo)。如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。

　　因此，在實(shí)踐中企業(yè)往往采取硬性分派的方法，先判定整個企業(yè)各個業(yè)務(wù)的業(yè)績目標(biāo)，然后將這一目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單位。但是如果目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，難免會引起業(yè)務(wù)單位與公司總部之間的矛盾。

　　較為合理的方法是統(tǒng)計各個業(yè)務(wù)單位的市場歷史數(shù)據(jù)，通過考察市場成長趨勢來確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值。如果業(yè)務(wù)單位承受較高的考核目標(biāo)值，可以將其獎勵比例適當(dāng)提高，以激勵業(yè)務(wù)單位不僅注重培育市場，且向更高的績效目標(biāo)努力。

　　績效考核結(jié)果的處理作業(yè)

　　績效考核完成后，并不意味這工作的結(jié)束，對考核結(jié)果的處理及運(yùn)用才是績效考核的本質(zhì)所在。企業(yè)不是為了考核而考核，考核的根本目的是為了績效的改善，因此，企業(yè)應(yīng)對績效考核的結(jié)果進(jìn)行妥善處理。

　　處理考核結(jié)果時常犯的偏誤與改善對策偏誤部門主管不理解——認(rèn)為這是人力資源部門的工作，與自己無關(guān);部門主管不明白為什么要做績效——推托、不愿承擔(dān)責(zé)任;員工不相信績效是公平——希望不損害自己的既得利益 ;只重視薪資有關(guān)的部分——不愿得罪人，希望皆大歡喜。

　　改善對策;績效的發(fā)展要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)況——由淺入深循序漸進(jìn);企業(yè)績效導(dǎo)入要注意變動性績效內(nèi)容是可以變動——標(biāo)準(zhǔn)是可以變的;賞罰措施;宣導(dǎo)及改善培訓(xùn)。

　　績效考核誤差解決方法針對考核結(jié)果出現(xiàn)誤差的現(xiàn)象，建立誤差申訴系統(tǒng)，由當(dāng)事人以書面提出意見，召開公平、公正、公開的會議予以確認(rèn)。

　　績效不佳員工處理的程序?qū)τ谄髽I(yè)來說，怎樣幫助那些績效考核結(jié)果不佳的員工改善績效，提升能力，使其不至成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，是必須思考的問題。對待這些員工，首先我們應(yīng)給予機(jī)會，對其進(jìn)行輔導(dǎo)培訓(xùn);經(jīng)培訓(xùn)后仍無法勝任，則對其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗;如轉(zhuǎn)崗后仍不勝任，最終強(qiáng)制其離職。一般以三個月至六個月或一年為期限，先實(shí)施宣導(dǎo)及危機(jī)意識培訓(xùn)，制定明確的工作進(jìn)度及作業(yè)計劃。

　　提升員工績效的面談及改善計劃反饋與肯定主管就員工過去一年的工作績效，應(yīng)給予正式的反饋與正面的肯定。具體內(nèi)容包括：工作職責(zé)與實(shí)際工作表現(xiàn)加以比較;員工的表現(xiàn)是否符合工作職責(zé)的要求;員工達(dá)成目標(biāo)的程度。

　　改進(jìn)與發(fā)展分析行為的狀況給予正確指導(dǎo)：作對事比把事情做對重要;分析做錯后果的影響：從成本效益上、時間上等方面說明;就未達(dá)到績效目標(biāo)的部分，或員工技能不足的部分?jǐn)M定下一年度改進(jìn)的方向與計劃，表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的部分，討論未來發(fā)展規(guī)劃適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與工作配合。

　　績效追蹤定期響應(yīng)績效(每季一次);員工發(fā)展計劃檢視(每半年一次);討論員工必須改進(jìn)的項(xiàng)目及完成的目標(biāo)(培訓(xùn)課程安排、針對績效弱項(xiàng)、確認(rèn)課程學(xué)習(xí))。