(一)發(fā)展戰(zhàn)略明確、組織結(jié)構(gòu)合理

　　一個(gè)組織應(yīng)該有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，有了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，才能整合企業(yè)各方面的資源，向著戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的方面前進(jìn)。另外，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　(二)通過工作分析，使崗位職責(zé)明確

　　一個(gè)組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要由特定的人及時(shí)完成特定的工作來保障，工作分析就是通過對(duì)特定工作的任務(wù)、性質(zhì)、價(jià)值的研究分析，確定何種條件的員工適合該崗位工作，以及該崗位的工作責(zé)任、權(quán)利、任職資格等內(nèi)容的過程。工作分析的結(jié)果是崗位說明書。

　　通過工作分析，可以明確各個(gè)崗位的崗位職責(zé)，可以明確各個(gè)崗位的任職條件，在招聘時(shí)可以清楚什么樣的人能夠勝任該崗位工作，在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)可以清楚的知道各個(gè)崗位的工作職責(zé)、員工目前的差距以及哪些方面應(yīng)該加強(qiáng)培訓(xùn)等等。

　　工作分析對(duì)績效管理的作用體現(xiàn)在：

　　1、職位特點(diǎn)決定績效評(píng)估的方式

　　績效評(píng)估的方式包括考核周期、績效考核者、信息來源、績效考核內(nèi)容等。考核周期指的是多長時(shí)間評(píng)估一次，有的崗位工作成果在比較短的時(shí)間內(nèi)就可以表現(xiàn)出來，如生產(chǎn)工人、職位比較低的崗位人員等，考核應(yīng)該選擇較短的周期，比如月度考核;有些崗位工作成果在短時(shí)間內(nèi)體現(xiàn)不出來，如中高層管理人員，技術(shù)研發(fā)人員，考核應(yīng)該選擇較長的周期，如季度、年度考核。績效考核者指的是由誰來進(jìn)行考核，有的崗位是由管理者下達(dá)任務(wù)指標(biāo)并對(duì)任務(wù)完成情況負(fù)責(zé)，那么該崗位任職者的工作績效就應(yīng)該主要由該主管來進(jìn)行考核，有的崗位工作性質(zhì)主要與客戶打交道，那么對(duì)該崗位任職者的考核應(yīng)該考慮客戶的滿意度而不僅僅是直線主管的考核。信息來源指的是績效評(píng)估的信息由誰收集，如何收集的問題。績效考核內(nèi)容指的是考核哪些方面，例如能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等。

　　工作分析對(duì)于確定績效考核的上述各個(gè)方面都是非常必要的，需要進(jìn)行工作分析獲得上述基礎(chǔ)信息以便采用合適的績效考核方式。

　　2、崗位職責(zé)是設(shè)定績效指標(biāo)的基礎(chǔ)

　　對(duì)一個(gè)崗位任職者進(jìn)行績效管理，要確定該崗位的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)由該崗位的職責(zé)確定的。雖然也可以說關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略來制定的，但崗位職責(zé)是為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，當(dāng)公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整后，公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位說明書都應(yīng)隨之調(diào)整，以便適應(yīng)變化后的情況需要。因此可以說，崗位職責(zé)是設(shè)定績效指標(biāo)的基礎(chǔ)。

　　(三)目標(biāo)管理

　　設(shè)定績效目標(biāo)是績效管理的第一步，目標(biāo)設(shè)定的合理與否直接決定著評(píng)價(jià)結(jié)果的好壞，很多企業(yè)績效考核推行不下去的根本原因在于目標(biāo)設(shè)定的不合理，有的很容易達(dá)到績效目標(biāo)，有的因?yàn)槭艿酵獠凯h(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件的限制無論如何努力也達(dá)不到績效目標(biāo)。在薪酬與績效掛鉤的薪酬體系中，往往會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部不公平。那么如何科學(xué)合理的制定績效目標(biāo)并使目標(biāo)得到貫徹執(zhí)行呢?目標(biāo)管理不失為一個(gè)非常有用的工具，目標(biāo)管理構(gòu)成了有效績效管理的基礎(chǔ)。

　　“目標(biāo)管理”的概念最早由著名的管理大師德魯克提出的，其基本思想是，企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，公司目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，部門目標(biāo)分解為個(gè)人的目標(biāo)，部門和個(gè)人有了明確的目標(biāo)后，在適宜的約束激勵(lì)機(jī)制下，部門和個(gè)人會(huì)朝著完成目標(biāo)的方向努力，管理者根據(jù)部門和個(gè)人目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核評(píng)估和獎(jiǎng)懲，這種機(jī)制下保證了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　目標(biāo)管理的優(yōu)越性體現(xiàn)為使各級(jí)員工更加清楚了組織的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展充滿信心，另外使各級(jí)員工能清楚自己對(duì)所在部門、整個(gè)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)，激發(fā)員工創(chuàng)造更大的價(jià)值，其次通過長短期目標(biāo)的平衡，促使部門或個(gè)人維護(hù)企業(yè)長期利益與短期利益的平衡。

　　目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過程中最重要的階段，一般如下操作：首先預(yù)定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。目標(biāo)提出可以采用從上而下法，也可采取從下而上法。從上而下法，目標(biāo)由上級(jí)提出，再同下級(jí)討論;從下而上法，目標(biāo)由下級(jí)提出，由上級(jí)批準(zhǔn)。總之無論哪種方法，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，正確評(píng)估企業(yè)經(jīng)營面臨的外部環(huán)境以及內(nèi)部條件后，和各級(jí)管理者協(xié)商確定企業(yè)目標(biāo)。

　　重新審議組織結(jié)構(gòu)和部門分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，因此預(yù)定企業(yè)的目標(biāo)之后必須重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，明確目標(biāo)責(zé)任者以及其他部門的協(xié)調(diào)關(guān)系。

　　確定部門的目標(biāo)。在確定下級(jí)目標(biāo)時(shí)，上級(jí)要尊重下級(jí)，耐心聽取下屬的意見和建議，幫助下屬制定完成目標(biāo)的具體措施;同時(shí)下級(jí)也要體會(huì)上級(jí)的難處，充分理解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及遠(yuǎn)景目標(biāo)，克服一定的困難，群策群力，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各部門的目標(biāo)要具體、可衡量便于評(píng)估，同時(shí)要有挑戰(zhàn)性，又有實(shí)現(xiàn)的可能。每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要同組織中其他員工和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)簽訂目標(biāo)責(zé)任書、績效計(jì)劃及獎(jiǎng)懲協(xié)議。各級(jí)目標(biāo)確定后，上級(jí)和下級(jí)就目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否達(dá)成獎(jiǎng)懲協(xié)議，同時(shí)明確實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的前提或條件。分目標(biāo)確定后，要賦予下級(jí)相應(yīng)的資源配置權(quán)利，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。