時下，金融風暴愈刮愈猛，小企業破產，大企業萎縮。筆者所在的企業為傳統的鞋類生產銷售公司，雖然所受沖擊不大，但也隨之調整了明年的經營增長目標，決策層更是明確表示，明年的重點是加強各個層級員工的培訓，在寒冬季節苦練內功，做好迎接暖春的準備。借著這個話題，我想和大家分享一下民營企業，尤其是是一個具有一定規模和知名度的民營企業如何搭建一個有效的培訓系統，提高企業的持續競爭能力。

　　首先說一下這類企業的特點。

　　我發現這類企業首先有一個很大的共同點，就是早期的戰略定位準確，為企業發展提供了強勁的動力，使他們突破了短期夭折的命運，在行業內有了舉足輕重的地位，有些甚至成了整個行業的標志性企業;但經營的成功往往被主觀延伸為管理的成功。久而久之，管理遠遠落后于經營，老板發現，公司的宏偉藍圖越來越難靠現有的人員去實現。企業與員工沒有共同發展，員工掉隊了，這就是一流的戰略，二流的管理，三流的人才。于是，老板想到了引進空降兵，想快速提升公司的管理水平，結果發現，這些外來的和尚與公司的現有文化格格不入，來的快，走的更快。最后，老板發出一聲感嘆：人才，還得自己培養啊。

　　那么，如何搭建公司的培訓體系呢?

　　分兩步走，先補充營養，再講究養生，沒辦法，嚴重缺乏營養了，得一步一步來，急不得。

　　補充營養，目標是經過培訓，先縮少中高層管理人員管理水平與企業經營水平的差距，使管理人員能擔負起落實經營目標的責任。這個時候的民營企業，劣勢是：自有的培訓資源幾乎沒有，“課程”有幾門，自己開發的，上不了臺面：“講師”有幾名，要么能講課的沒實踐，要么有實踐的講不了課。當然優勢也很明顯，公司有錢，老板支持，員工歡迎。那怎么辦?重起爐灶重開鍋!

　　第一步：找到缺少什么營養?

　　培訓不僅僅是培訓模塊的事情，它和整個人力資源管理是無縫連接在一起的。所以首先要做的就是聯合整個部門的資源，籌建公司、部門、崗位的素質模型，根據素質模型，完善已有的崗位說明書，明確各個職級的任職資格，從而順便設立了公司的任職資格管理體系，這也為后面要建設的內部晉升通道和素質測評提供了依據之一。

　　素質模型的完成，標志著各個職級對應的課程列表已經顯現雛形，接下來要做的就是摸排，根據課程列表指引的方向，了解管理人員的素質現狀，為以后開發課程提供側重。這一步完成后，就找到應該補充什么營養了。

　　第二步：確定怎么補充營養?

　　知道了各個職級需要什么培訓內容后，接下來要做的就是確定培訓策略了。初期培訓一般重點放在高、中層，高層人數不多，以送外培訓為主，可以考慮集中參加一個MBA班，有錢的可以去長江、中歐，一般的可以去光華、復旦，等等。雖然貴點，但系統性更強，一般經過一兩年的強化學習之后，確實會在戰略決策方面有很大的提升，總體來講還是物有所值的。安排好了高層，就該中層了。中層數量龐大，在公司服務的年限跟老板差不多，忠誠度高，經驗豐富，但是有時文化素質偏低，排斥新事物，經驗主義。如果自己開發課程，沒有這方面的高人，要么內容冒進，成了人參鹿茸之類的大補藥，吃了消化不良，要么新瓶盛舊酒，培訓成了帶領大家復習強化已有的經驗。所以最好的方式，就是引進培訓機構，土洋結合。這里要注意兩點：一是挑選培訓機構要精挑細選，不能著急下結論，不僅要試聽，還要做背景調查;二是機構不要選擇過多，一個課程選擇一家是不明智的，課程沒有好壞，關鍵是要合適，要做到合適，相互的了解很重要。選擇好培訓機構后，接下來要做的工作就是需求調研，所謂磨刀不誤砍柴工，多花費點時間，多使用幾種調研方式，確保需求的準確性，才能保證后續工作的有效開展。課程開發完畢以后要多試講，多修改，對內訓師的培訓要扎實，前期要限制內訓師過多的自我發揮，嚴格控制他

　　美國金融危機對世界經濟的消極影響不斷擴散。繼歐元區、日本之后，12月1日，美國全國經濟研究局認定美國經濟于2007年12月就已經陷入衰退。不僅全球金融資產蒸發，金融危機對實體經濟的影響也迅速全面擴散。

　　從金融危機到經濟衰退，經濟下行不僅體現在某些行業，而是社會總需求的下降。需求下降，訂單減少，工廠開工不足，企業自然想到裁員和減薪。而政府及時出臺救市措施，以寬松的貨幣政策扶持企業，以積極的財政政策拉大需求，國有企業身體力行控制裁員，地方政府也出臺措施限制企業的短期行為。

　　我們應該看到，以上措施并非僅僅為了維護社會穩定。中國擁有世界第一的外匯儲備，居民手中握有巨額儲蓄，這些都將減輕金融危機的消極影響。而國家出臺拉動需求的十大措施還將促進中國經濟的轉型與產業結構的優化。

　　所以，企業是不是真的支撐不下去了，需要砍掉某些業務單元以至裁員才能渡過難關。而當經濟轉好的時候，用于恢復業務的重置成本又有多少呢?

　　拿員工流失成本舉例。

　　員工流失成本

　　目前許多企業將員工流動成本狹義地理解為離職經濟補償、招聘費用等顯性成本，而忽略了員工流動導致企業生產率下降等隱性成本。事實上員工流動的隱性成本遠遠高于其顯性成本，員工流失還將對企業造成特殊經濟損失以及中長期影響。

　　據美國勞工部預計，替換一名雇員的成本將達到一名新招雇員全年工資收入的33%.美國管理學會的報告顯示，對技能緊缺的崗位，替換成本將達到其全年工資收入的1.5倍。并且，一個新雇員從開始招聘到報到上崗，正常的周期要在45-60天;而新雇員要達到100%的生產率，平均需要6-9個月的時間。

　　員工流動成本至少包含離職經濟補償、崗位空缺成本、替換/招聘成本、培訓成本和損失的生產率成本。而員工離職還將引起其他員工的觀望、迷惘，甚至多米諾骨牌式的離職。這些都將給企業造成巨大損失。有人計算過，如果企業員工離職率為10%，則有30%的企業員工正在找工作。人員的大量流失還將造成企業人才斷層，而關鍵崗位的員工離職有可能造成企業核心機密的泄露，給企業帶來更大損失。

　　因此，盡管企業在經濟衰退時削減工資會節省少量的直接勞動成本，但這些節省不足以抵消培訓與雇用工人成本的增加，這些雇用成本由于在市場需求再次增加時企業不得不雇用新員工代替辭退的員工而產生。

　　如果裁員需要謹慎，那么降薪又會帶來哪些問題呢?

　　效率工資理論

　　效率工資理論認為，生產率取決于工資水平。如果企業僅僅以市場出清(決定于勞動需求曲線和勞動供給曲線的交點)來安排勞動力的工資，肯定會影響到勞動者的生產積極性。盲目降薪無疑會降低產出，使企業陷入惡性循環。這是因為：

　　其一，工資水平影響勞動力隊伍的質量。如果企業削減員工工資，最好的員工最有可能離去，因為這些員工將比他們能力低的同事更有信心、也更有可能在原有工資水平上找到一份新工作。相反，保持一個相對較高的工資不僅可以留住員工，還可以吸引高水平的人才加入自己的員工隊伍。

　　其二，工資水平影響員工的努力程度。如果實行效率工資的員工在偷懶時被抓住并且被開除，這些員工只能接受其他企業所提供的更低工資;而如果很多企業提供的工資高于市場出清的水平，則在更高工資下，企業作為一個整體將雇用更少的員工。在這種情況下，一個因偷懶被開除的員工不僅工資水平下降，還將面臨失業的風險。較高的工資水平和較高的失業率增加了員工失業的機會成本，因此員工會自動地積極工作以防失業。

　　效率工資理論是在個人產出難以衡量且監督成本又很高的情況下，使員工的利益和企業利益一體化，從根本上解決委托—代理問題的方法。

　　然而，如果企業在較高的工資、較少的雇員和較低的工資、較多的雇員兩種方案之間選擇了前者，不就又回到裁員的道路上了嗎?