我們知道，企業(yè)之所以存在是因為其創(chuàng)造出比市場交易更高的效率。由于資源的稀缺性，企業(yè)所有的行動都必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。因此，經(jīng)濟不景氣不能也不應(yīng)該成為企業(yè)裁員的直接原因。

　　無論在什么情況下，企業(yè)的資源配置、人員調(diào)配、薪酬調(diào)整都應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以業(yè)績?yōu)楹诵摹Ｖ挥性谶@兩個原則下制定的人員和薪酬調(diào)整方案才是標(biāo)本兼治的方法。

　　標(biāo)本兼治的薪酬體系設(shè)計

　　我們之所以談到人員和薪酬調(diào)整而非清算，是以企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營為前提。因為企業(yè)是持續(xù)經(jīng)營的，即使經(jīng)濟環(huán)境急劇逆轉(zhuǎn)，也會保持戰(zhàn)略的延續(xù)性。保持戰(zhàn)略的延續(xù)性，并非抱著過去的業(yè)務(wù)不放，而是要檢討企業(yè)的核心競爭力是什么，明確企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位、核心人才，企業(yè)在惡劣環(huán)境下存活，資源要向他們傾斜。

　　有了戰(zhàn)略導(dǎo)向，就要有落地舉措，即戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和執(zhí)行。因此，薪酬的調(diào)整要以業(yè)績?yōu)楹诵摹＜葱匠昕傤~及增長機制、薪酬結(jié)構(gòu)、晉升通道與績效表現(xiàn)密切掛鉤。

　　為了保證薪酬調(diào)整兼顧公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)與平穩(wěn)過渡，需要采取以下措施：

　　其一，就近入級。新薪酬體系設(shè)計時的薪酬測算總額與原體系保持不變或微調(diào);薪酬調(diào)整根據(jù)員工原崗位工資和被聘崗位，采取就近入級的原則，結(jié)合個人能力和業(yè)績等因素，確定員工的初始薪酬等級，使薪酬調(diào)整震蕩最小化。

　　其二，結(jié)構(gòu)優(yōu)化。根據(jù)各崗位特點設(shè)計相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，加大績效工資比重，而非與業(yè)績直線掛鉤，根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)確定實際的薪酬水平。加大績效工資比重確保了薪酬體系的適應(yīng)性;當(dāng)外部環(huán)境轉(zhuǎn)好，員工薪酬也隨之提高。

　　其三，動態(tài)調(diào)整。各業(yè)務(wù)板塊薪酬總額確定辦法與增長機制發(fā)生變化，新一輪薪酬總額的確定與業(yè)績(利潤及業(yè)務(wù)量)掛鉤，薪酬向關(guān)鍵崗位傾斜;劃分職系，建立相應(yīng)的晉升通道，根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)實現(xiàn)薪酬的自動調(diào)整。

　　至于薪酬調(diào)整的具體金額，可以解析薪酬調(diào)整涉及的因素，根據(jù)預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)，調(diào)整影響薪酬總額的各個因素的變動比例。

們在課堂上所講的每句話。

　　經(jīng)過前面兩步走，高中層管理人員的培訓(xùn)課程體系基本成型，大概會有20門左右。下面的工作不是增加培訓(xùn)課程的數(shù)量，而是要應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容到實際工作中去。因為不管是外培還是聯(lián)合開發(fā)的課程，都是目前工作中沒有做到的內(nèi)容，需要花費一定的時間做好效果轉(zhuǎn)移，根據(jù)所學(xué)的內(nèi)容，針對工作中的不足進行完善和提高。所以，培訓(xùn)又不僅僅是培訓(xùn)，還有咨詢的功能在里面。

　　這個過程大概需要一年的時間，實際上它是一個有培訓(xùn)引發(fā)的內(nèi)部管理改革。經(jīng)過這么一個蛻變之后，相信公司的管理水平會有一個明顯的提高，與公司的經(jīng)營水平的差距也會逐步縮小。同時這個吸收消化的過程也鍛煉了一大批的中基層管理人員，你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初針對中層培訓(xùn)的好多內(nèi)容如今已經(jīng)成了基層管理人員的例行工作，基層管理人員的管理技能有了明顯的提高。這個時候要做的工作就是把本為中層開發(fā)的課程進行改動，變成基層管理人員的培訓(xùn)課程，緊接著繼續(xù)和培訓(xùn)機構(gòu)合作開發(fā)出新的適應(yīng)現(xiàn)階段中層管理人員的培訓(xùn)課程來。這樣一來，一個流動著的培訓(xùn)課程流出現(xiàn)了，它不斷從高層流向中層，由中層流向基層，在基層沉淀下來變成工作實踐。隨著培訓(xùn)的不斷深入和各級管理技能的不斷提高，這個課程流的流速會越來越慢，最后會形成一個在短期內(nèi)相對穩(wěn)定的、各職級層次分明的課程體系來。

　　這樣下來，補充營養(yǎng)的工作基本完成，企業(yè)至少可以活下來，但要想活的健康，營養(yǎng)補充了還不夠，還要學(xué)著養(yǎng)生。

　　養(yǎng)生，其實就是要突破眼前的管理提升需求，站在更高的戰(zhàn)略視角來審視我們存在的差距，為將來目標(biāo)的實現(xiàn)提前做好相關(guān)的前瞻性培訓(xùn)。這類培訓(xùn)可能與目前的工作需要沒有太大的聯(lián)系，但與未來休戚相關(guān)。這個時間企業(yè)要做的不光是提供這樣的培訓(xùn)項目，還要出臺一定的激勵措施，鼓勵員工大膽實踐，并能夠容忍犯錯。這樣的企業(yè)，它不光是在研發(fā)產(chǎn)品，也是在研發(fā)新的管理思想和管理模式，可謂一流了。

　　不管是補充營養(yǎng)的課程，還是養(yǎng)生的課程，這些構(gòu)成了整個培訓(xùn)體系的主干，僅僅有這些是不夠的，還需要一些葉子一些分枝。分枝和葉子往往是以比較隨意靈活的形式出現(xiàn)，比如很多企業(yè)里面都有的研討會、公司夜校、學(xué)習(xí)小組、分享會、拓展訓(xùn)練、軍訓(xùn)等，內(nèi)容多樣、形式多變。可能內(nèi)容之間并沒有什么嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，但也是不可或缺的，這些活動往往能很好的彌補以上那些外表古板的課程的不足，讓員工從更多的途徑了解行業(yè)知識、部門之外或者是崗位之外知識，豐富員工的知識與技能結(jié)構(gòu)。

　　以上所說的只是課程體系的搭建，這些是整個培訓(xùn)體系的靈魂，培訓(xùn)系統(tǒng)的其他部分，例如培訓(xùn)管理制度、內(nèi)訓(xùn)師管理制度、課程開發(fā)制度、培訓(xùn)檔案管理制度等等只是輔助性的工具，可在需要的隨時予以完善即可。

　　根據(jù)我?guī)啄甑墓ぷ鲗嵺`，我認(rèn)為一個好的培訓(xùn)系統(tǒng)包括：

　　一名倡導(dǎo)學(xué)習(xí)并身體力行的老板;

　　一群熱愛學(xué)習(xí)并獲得樂趣的員工;

　　一套既保持相對穩(wěn)定又能及時推陳納新的課程系統(tǒng);

　　一條站點明確、票價清楚的內(nèi)部晉升通道;

　　一個長期合作、互相了解的外部智囊團。

　　但完成了這些請別以為就大功告成了，如果我說其實這些都僅僅是鋪墊的話，你也許會驚訝，其實在某種程度上說，真的是這樣，我一直認(rèn)為，一個培訓(xùn)系統(tǒng)最大的作用不是為企業(yè)在合適的時間培養(yǎng)合適的人才，而是為企業(yè)營造一種學(xué)習(xí)的氛圍，為員工提供一種學(xué)習(xí)的思路，養(yǎng)成一種學(xué)習(xí)的習(xí)慣，也許打造學(xué)習(xí)型組織才是培訓(xùn)體系擔(dān)負(fù)的最重要的任務(wù)吧。

　　說起來容易，但對于民營企業(yè)來說，要構(gòu)建培訓(xùn)體系真的不是件容易的事情，雖然老板知道培訓(xùn)重要，也號召員工要學(xué)習(xí)，但要他在一張幾十萬的培訓(xùn)協(xié)議書上簽字的時候，他總會猶豫再三，甚至以需要研究為名束之高閣。他們動輒幾千萬上億的投資廠房、生產(chǎn)線都魄力有余，但花幾十萬投資于無形的人力資源還是會覺得有些不踏實。這也不能全怪他們，要改變固有的觀念是艱難的，何況這樣的老板到處都是。但人力資源的投資已經(jīng)被證明被量化是投資回報率最高的投資，越早扭轉(zhuǎn)觀念的企業(yè)必然越早受惠。