我們知道，企業之所以存在是因為其創造出比市場交易更高的效率。由于資源的稀缺性，企業所有的行動都必須以戰略為導向。因此，經濟不景氣不能也不應該成為企業裁員的直接原因。

　　無論在什么情況下，企業的資源配置、人員調配、薪酬調整都應以戰略為導向、以業績為核心。只有在這兩個原則下制定的人員和薪酬調整方案才是標本兼治的方法。

　　標本兼治的薪酬體系設計

　　我們之所以談到人員和薪酬調整而非清算，是以企業的持續經營為前提。因為企業是持續經營的，即使經濟環境急劇逆轉，也會保持戰略的延續性。保持戰略的延續性，并非抱著過去的業務不放，而是要檢討企業的核心競爭力是什么，明確企業的主營業務、關鍵崗位、核心人才，企業在惡劣環境下存活，資源要向他們傾斜。

　　有了戰略導向，就要有落地舉措，即戰略目標的分解和執行。因此，薪酬的調整要以業績為核心。即薪酬總額及增長機制、薪酬結構、晉升通道與績效表現密切掛鉤。

　　為了保證薪酬調整兼顧公司的戰略實現與平穩過渡，需要采取以下措施：

　　其一，就近入級。新薪酬體系設計時的薪酬測算總額與原體系保持不變或微調;薪酬調整根據員工原崗位工資和被聘崗位，采取就近入級的原則，結合個人能力和業績等因素，確定員工的初始薪酬等級，使薪酬調整震蕩最小化。

　　其二，結構優化。根據各崗位特點設計相應的薪酬結構，加大績效工資比重，而非與業績直線掛鉤，根據員工業績表現確定實際的薪酬水平。加大績效工資比重確保了薪酬體系的適應性;當外部環境轉好，員工薪酬也隨之提高。

　　其三，動態調整。各業務板塊薪酬總額確定辦法與增長機制發生變化，新一輪薪酬總額的確定與業績(利潤及業務量)掛鉤，薪酬向關鍵崗位傾斜;劃分職系，建立相應的晉升通道，根據員工的業績表現實現薪酬的自動調整。

　　至于薪酬調整的具體金額，可以解析薪酬調整涉及的因素，根據預期要達到的目標，調整影響薪酬總額的各個因素的變動比例。

們在課堂上所講的每句話。

　　經過前面兩步走，高中層管理人員的培訓課程體系基本成型，大概會有20門左右。下面的工作不是增加培訓課程的數量，而是要應用培訓內容到實際工作中去。因為不管是外培還是聯合開發的課程，都是目前工作中沒有做到的內容，需要花費一定的時間做好效果轉移，根據所學的內容，針對工作中的不足進行完善和提高。所以，培訓又不僅僅是培訓，還有咨詢的功能在里面。

　　這個過程大概需要一年的時間，實際上它是一個有培訓引發的內部管理改革。經過這么一個蛻變之后，相信公司的管理水平會有一個明顯的提高，與公司的經營水平的差距也會逐步縮小。同時這個吸收消化的過程也鍛煉了一大批的中基層管理人員，你會發現，當初針對中層培訓的好多內容如今已經成了基層管理人員的例行工作，基層管理人員的管理技能有了明顯的提高。這個時候要做的工作就是把本為中層開發的課程進行改動，變成基層管理人員的培訓課程，緊接著繼續和培訓機構合作開發出新的適應現階段中層管理人員的培訓課程來。這樣一來，一個流動著的培訓課程流出現了，它不斷從高層流向中層，由中層流向基層，在基層沉淀下來變成工作實踐。隨著培訓的不斷深入和各級管理技能的不斷提高，這個課程流的流速會越來越慢，最后會形成一個在短期內相對穩定的、各職級層次分明的課程體系來。

　　這樣下來，補充營養的工作基本完成，企業至少可以活下來，但要想活的健康，營養補充了還不夠，還要學著養生。

　　養生，其實就是要突破眼前的管理提升需求，站在更高的戰略視角來審視我們存在的差距，為將來目標的實現提前做好相關的前瞻性培訓。這類培訓可能與目前的工作需要沒有太大的聯系，但與未來休戚相關。這個時間企業要做的不光是提供這樣的培訓項目，還要出臺一定的激勵措施，鼓勵員工大膽實踐，并能夠容忍犯錯。這樣的企業，它不光是在研發產品，也是在研發新的管理思想和管理模式，可謂一流了。

　　不管是補充營養的課程，還是養生的課程，這些構成了整個培訓體系的主干，僅僅有這些是不夠的，還需要一些葉子一些分枝。分枝和葉子往往是以比較隨意靈活的形式出現，比如很多企業里面都有的研討會、公司夜校、學習小組、分享會、拓展訓練、軍訓等，內容多樣、形式多變。可能內容之間并沒有什么嚴密的邏輯關系，但也是不可或缺的，這些活動往往能很好的彌補以上那些外表古板的課程的不足，讓員工從更多的途徑了解行業知識、部門之外或者是崗位之外知識，豐富員工的知識與技能結構。

　　以上所說的只是課程體系的搭建，這些是整個培訓體系的靈魂，培訓系統的其他部分，例如培訓管理制度、內訓師管理制度、課程開發制度、培訓檔案管理制度等等只是輔助性的工具，可在需要的隨時予以完善即可。

　　根據我幾年的工作實踐，我認為一個好的培訓系統包括：

　　一名倡導學習并身體力行的老板;

　　一群熱愛學習并獲得樂趣的員工;

　　一套既保持相對穩定又能及時推陳納新的課程系統;

　　一條站點明確、票價清楚的內部晉升通道;

　　一個長期合作、互相了解的外部智囊團。

　　但完成了這些請別以為就大功告成了，如果我說其實這些都僅僅是鋪墊的話，你也許會驚訝，其實在某種程度上說，真的是這樣，我一直認為，一個培訓系統最大的作用不是為企業在合適的時間培養合適的人才，而是為企業營造一種學習的氛圍，為員工提供一種學習的思路，養成一種學習的習慣，也許打造學習型組織才是培訓體系擔負的最重要的任務吧。

　　說起來容易，但對于民營企業來說，要構建培訓體系真的不是件容易的事情，雖然老板知道培訓重要，也號召員工要學習，但要他在一張幾十萬的培訓協議書上簽字的時候，他總會猶豫再三，甚至以需要研究為名束之高閣。他們動輒幾千萬上億的投資廠房、生產線都魄力有余，但花幾十萬投資于無形的人力資源還是會覺得有些不踏實。這也不能全怪他們，要改變固有的觀念是艱難的，何況這樣的老板到處都是。但人力資源的投資已經被證明被量化是投資回報率最高的投資，越早扭轉觀念的企業必然越早受惠。