近年來，對于從事人力資源管理的人來說，“末位淘汰”并不陌生。對“末位淘汰”法，人們的看法不一。有人認為實行“末位淘汰”法，能給員工以壓力，在企業內形成競爭氣氛，有利于提高員工的績效。有人則認為“末位淘汰”法容易造成員工心理負擔過重、同事關系緊張、對企業不信任等惡性狀況。那么，究竟該如何正確看待“末位淘汰”法?企業事先應如何評估采用“末位淘汰”法要面臨的風險?“末位淘汰”法操作時要注意哪些問題才能達到企業的預期效果?本期，我們請北京華清美信人力資源技術服務有限責任公司資深顧問馬麗，結合上期候診室的案例，就上述問題與大家共同探討。

　　專家診斷

　　“末位淘汰”法不是企業管理的關鍵環節

　　“末位淘汰”法在很多企業得到了很好的應用，如GE、聯想等著名大企業，為什么到了張經理這里應用時感到難以決策呢?對于能不能引入“末位淘汰”法，可以給張經理提兩點建議，幫助其作出理性決策：

　　一是張經理可以與人力資源總監探討其過去操作“末位淘汰”法的成功經驗，并與本企業進行標桿式的比較分析，評估企業如果引入“末位淘汰”法所面臨的風險。二是明確本企業進行績效管理的目的是什么?績效結果與人力資源管理體系的關系是什么?

　　圍繞上述兩點，從操作層面講，結合本案例的情況，我對張經理公司的人力資源管理的建議是：“末位淘汰”法只是整個績效管理中的一個環節，公司規模200多人，規模不大，屬于應用軟件行業，員工總體技能經驗和知識要求都比較高，培養成本高，替換成本也高，員工隊伍從整體上講工作比較努力，績效管理的重點不應該聚焦于淘汰出局——解除勞動合同關系這一做法，更重要的是使員工個人績效如何改進，以達到公司整體績效改進。因此，對于“末位淘汰”法可以將其定義為廣義的淘汰，圍繞績效考核評價結果，確定末位范圍內的員工，對他們進行進一步的績效情況區分，然后采用多種“淘汰”方法，對他們進行管理，包括：調換崗位、降職降級使用、降薪、原崗位增設考察期、直接進入下崗培訓等方法，與解除勞動合同的方法結合使用，形成一體化的末位績效淘汰管理辦法。

　　通過上述案例，我認為是不是引入“末位淘汰”法不是企業管理中的關鍵環節，關鍵的環節是績效管理中對于員工績效進行管理時，區分員工績效到何種程度，這種區分是利于團結協作，還是利于個人成就，對于績效結果的使用，要以公司員工績效管理目的為前提來設計。

　　專家處方

　　“末位淘汰”法是企業進行績效考核中對績效評價結果的一種處理方法，企業根據設定的績效考核指標體系，運用特定的考核方法對員工進行績效評價，將員工考核成績進行排序，確定排在最后面的一定比例的員工為績效最差目標，不能為企業繼續任用的淘汰目標，并對其進行解除聘用關系的處理。企業采用“末位淘汰”法，只有正確認識、操作得當才能達到理想效果，理念應用與解決方案的有效對接是成功的保證。

　　處方1：

　　正確認識“末位淘汰”法的作用

　　“末位淘汰”法具有積極作用和消極作用兩面性�！澳┪惶蕴�”法的積極作用在于：能夠使企業從上至下聚焦于企業對各部門、部門內的員工所設定的工作目標，保證目標的實現。對于企業倡導的員工行為和工作態度方面，也有很好的聚焦作用，對企業文化的建立有很好的強化作用。同時也創造了一種內部競爭環境，以績效為導向，保證了全員效率，杜絕大鍋飯、混日子的低效率情況。

　　上述積極作用帶給企業的收益是顯著的，但“末位淘汰”法也存在很強的負面影響作用，/如：員工有不安全感，從而導致焦慮、員工關系緊張、對企業不忠誠;追求短期效益而忽視了長期效益、關注局部而忽視全局等等。

　　因此，一個企業在決定采用“末位淘汰”法之前，應充分考慮其對企業正、負兩方面的作用和影響。