處方2：

　　“末位淘汰”法要進行風險評估

　　企業在決定是否采用“末位淘汰”法時，可以學習借鑒其他知名企業操作的成功經驗，與本企業進行全面的標桿式的比較分析，評估企業如果引入“末位淘汰”法可能面臨的風險。進行標桿對比的內容包括公司所在行業、公司規模和發展階段、公司發展戰略、公司管理控制模式、公司組織機構基礎、公司文化、公司人力資源戰略差異等因素。

　　處方3：

　　幾種績效排序方法的選擇應用

　　評估“末位淘汰”法制度的科學性和嚴謹性，關鍵的一點需要看決定員工績效成績由高到低的排序方法是什么，這種方法的優缺點是什么，如何規避缺點。一般的方法包括：等級法、交替等級法、強制分布法、成對比較法等。

　　等級法是把一個確定的范圍的員工(如一名主管的所有下屬)從最好的員工到最差的員工進行排序。

　　等級交替法是考評者在被考核人名單中選取綜合績效最好的員工，將名字在另外一張紙上寫下來，然后把這個被考評者的名字劃去;接下來在剩余的人名單中，選取一個績效成績最差的員工，添到新名單的最后，并把名字劃掉。如此“一優一差”交替選擇下去，直到全部的人員被選擇完，形成排序。

　　上述兩種方法的好處在于不會讓考評者把每個人都評價為績效很好，有效防止全部居高趨勢。劣勢是這種排序沒能把員工之間差異的具體程度表現出來。例如第一和第二之間的差距到底是多大，沒有標準。

　　成對比較法是將每一個被考核對象按照評價要素與其它被考核者一一配對，分別進行比較。每一次比較時，表現好的員工記“+”，另一個員工就記“-”號，所有員工比較完成之后，計算每一個人的“+”數量，誰的“+”號數量多，誰的名次就排在前面。這種方法適合于評價因素比較少、人員規模不大的績效評價。很多員工參加評價或使用很多不同角度的評價時，這種方法很難操作。

　　一般常用方法是強制分布法，這種方法有一個先天的缺陷是員工整體績效水平都很高或很低時，接受評價的員工的績效的分布狀況與既定的分布情況不符合，即排位在最后的不一定是績效不合格者。本案例中也存在這種情況。員工總體表現很努力，很難將他們中的一部分劃入最差績效那一檔。

　　由于績效評價方法的不同，會導致不同的績效分布狀況。因而在日常使用中，為了規避缺點，一般是選取一種排序法和強制分布法結合使用，排序法決定了績效優劣的排隊順序，強制分布法決定了績效等級的差異程度。

　　處方4：

　　“末位淘汰”法的使用要與企業環境相一致

　　“末位淘汰”法的使用要與企業環境相一致。企業環境因素包括企業規模、企業文化、人才供給等。

　　規模大的企業實行“末位淘汰”法的需求會大于小企業，一是小企業人少，員工績效情況經常是一目了然的，同時，人數少的時候，既定的淘汰比例太小，從績效考核操作成本角度講，失去操作意義。

　　績效文化是企業文化的有效組成部分，在一個講求團隊合作和共同進步的企業氛圍下，實行差異化的評價是很難的。

　　另外，企業人力資源管理面臨的一個現實問題是，人才供給因素時時左右著企業的人才配置政策，當企業缺乏足夠的能夠勝任企業要求的候選人時，企業內的不能勝任的被淘汰人員是公司已經付出培養成本的，從工作經驗、技能等角度講他們都有一定的積累，將他們淘汰出局不能改變企業的人才狀況，也談不到改善整體績效情況。

　　企業在決定是否采用“末位淘汰”法時，應綜合考慮上述因素。