隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太組織等的產(chǎn)生與發(fā)展，國與國之間的界限變得越來越模糊，經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，越來越多的國內(nèi)企業(yè)紛紛走出國門，到海外市場拓展銷售或生產(chǎn)，這種前所未有的力量與速度在改變企業(yè)外部環(huán)境的同時，更給企業(yè)內(nèi)部管理帶來了巨大的壓力，人力資源管理者無疑成為接受這一挑戰(zhàn)的主力軍。筆者認(rèn)為，全球化用人背景下，HR需加強(qiáng)以下六項修煉：

　　修煉一：培養(yǎng)全球化人力資源觀念

　　經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了企業(yè)的全球化視野和在全球范圍內(nèi)的人力資源配置，人力資源管理者在全球化用人上,首先應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?nèi)�球人力資源的觀念。而觀念的轉(zhuǎn)變首先在于戰(zhàn)略意識方面，它要求通過全球性思考、全球性決策、全球性整合所有分布在不同區(qū)域、具有不同思想意識和文化觀念的人力資源，通過人力資源全球一體化開發(fā)利用為企業(yè)全球化經(jīng)營奠定人力資源基礎(chǔ)。依據(jù)全球化經(jīng)濟(jì)下新的生涯發(fā)展觀，人力資源管理者著重要樹立的是全球激勵和全球培訓(xùn)觀念，加強(qiáng)培訓(xùn)和開發(fā)信息分享能力、共同學(xué)習(xí)能力、相互激勵能力、團(tuán)隊協(xié)助能力等，尤其是文化敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)能力是最為重要和迫切的。

　　另外，全球人力資源管理戰(zhàn)略也強(qiáng)調(diào)人力資源管理者須具有組織柔性和文化柔性的觀念，因為全球人力資源的配置效率取決于全球企業(yè)的組織制度和知識機(jī)制，而全球經(jīng)濟(jì)效應(yīng)取決于人力資源的變化能夠在多大程度上滿足柔性系統(tǒng)的需要。

　　修煉二：促進(jìn)東西文化有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)海外員工本土化

　　由于文化多元性和地理擴(kuò)散性，實(shí)行人力資源本土化必然會明顯地不適應(yīng)，但作為企業(yè)本土化戰(zhàn)略的關(guān)鍵，其已成為跨國公司人力資源管理的根本。人力資源本土化的核心是解決企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣�的融合問題。管理不在于東、西方誰更先進(jìn)，而在于兩者之間的有機(jī)融合，比如，中國企業(yè)要實(shí)現(xiàn)海外公司員工本土化，一定要找到適合自己的"道"，吸收西方的"術(shù)"，作好"道"和"術(shù)"的有機(jī)結(jié)合。

　　對于中資企業(yè)海外公司，首先可根據(jù)子公司不同策略選用不同人員來源途徑。對于收購來的子公司，特別是敵意收購的子公司，不應(yīng)為了獲得控制權(quán)而大量調(diào)派母公司人員來子公司，特別是一線管理者和一些關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)、銷售的核心職位，只要最高層管理者由母公司人員擔(dān)任即可。若子公司是采取新建方式的，則大部分管理者、經(jīng)理都應(yīng)該從母公司派去;在消費(fèi)性產(chǎn)品線較窄的情況下，應(yīng)多采納當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員的意見;當(dāng)產(chǎn)品的專門技術(shù)性很強(qiáng)時，應(yīng)多派一些母公司人員去當(dāng)?shù)靥幚順I(yè)務(wù);如果產(chǎn)品就地銷售，應(yīng)以任用當(dāng)?shù)厝藛T為上策。

　　其次，也必須改善人力資源激勵策略，解決人才外流問題。這首先要求創(chuàng)造寬容的企業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)子公司所在國員工對公司的信任感、榮譽(yù)感，提高跨國公司與所在國市場的融合程度，如LG電子(中國)有限公司更名為中國LG電子有限公司無疑體現(xiàn)其文化包容及與中國市場的融合。同時，可借鑒IBM、愛立信、通用汽車等公司設(shè)立"管理學(xué)院"或"研究中心"經(jīng)驗關(guān)注本土員工成長，為企業(yè)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，根據(jù)不同員工的能力傾向采用不同的培養(yǎng)方式。

　　修煉三：搭建支撐激勵員工的人力資源管理平臺

　　員工激勵是人力資源管理中的軟性工作，全球化用人因為存在文化中的差異，激勵工作顯得尤其復(fù)雜。因此，需要通過搭建一個硬性的、科學(xué)的人力資源管理平臺來實(shí)現(xiàn)對員工的激勵。在全球化用人過程中，可以通過模塊化、程式化和數(shù)據(jù)化的形式來搭建支撐激勵員工的人力資源管理的硬性平臺的。根據(jù)人力管理咨詢公司在對300多個中外企業(yè)的HR咨詢工作實(shí)踐中，我們把現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系分為規(guī)劃體系、崗位體系、人員體系、績效體系和報酬體系等五大模塊，而每一模塊又可針對其作用對象細(xì)分為若干個工作族群。

　　規(guī)劃體系可以說是HR管理的前提，只有以此為基礎(chǔ)，才可以進(jìn)行崗位設(shè)置、人員培養(yǎng)、績效改善和報酬管理;在進(jìn)行HR規(guī)劃的基礎(chǔ)上，崗位體系是必須首要考慮的管理模塊，這具體包括組織架構(gòu)、部門職能、崗位設(shè)置、崗位職定及人員編制等工作;除了崗位體系外，人員體系也是HR管理的核心部分，這主要包括人員招聘、安置、培訓(xùn)、開發(fā)及晉升等方面的管理;此外，在HR管理體系中，還有績效體系和報酬體系，這是HR管理中尤為需要關(guān)注的方面，績效體系主要涉及對員工業(yè)績的考核計劃、實(shí)施、面談及改善等，而報酬體系則需要解決員工工資、福利、獎金等方面的政策確定、等級結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整等問題。