隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太組織等的產生與發展，國與國之間的界限變得越來越模糊，經濟全球化的大背景下，越來越多的國內企業紛紛走出國門，到海外市場拓展銷售或生產，這種前所未有的力量與速度在改變企業外部環境的同時，更給企業內部管理帶來了巨大的壓力，人力資源管理者無疑成為接受這一挑戰的主力軍。筆者認為，全球化用人背景下，HR需加強以下六項修煉：

　　修煉一：培養全球化人力資源觀念

　　經濟全球化促進了企業的全球化視野和在全球范圍內的人力資源配置，人力資源管理者在全球化用人上,首先應當轉變全球人力資源的觀念。而觀念的轉變首先在于戰略意識方面，它要求通過全球性思考、全球性決策、全球性整合所有分布在不同區域、具有不同思想意識和文化觀念的人力資源，通過人力資源全球一體化開發利用為企業全球化經營奠定人力資源基礎。依據全球化經濟下新的生涯發展觀，人力資源管理者著重要樹立的是全球激勵和全球培訓觀念，加強培訓和開發信息分享能力、共同學習能力、相互激勵能力、團隊協助能力等，尤其是文化敏感性、技術技能和領導能力是最為重要和迫切的。

　　另外，全球人力資源管理戰略也強調人力資源管理者須具有組織柔性和文化柔性的觀念，因為全球人力資源的配置效率取決于全球企業的組織制度和知識機制，而全球經濟效應取決于人力資源的變化能夠在多大程度上滿足柔性系統的需要。

　　修煉二：促進東西文化有機融合，實現海外員工本土化

　　由于文化多元性和地理擴散性，實行人力資源本土化必然會明顯地不適應，但作為企業本土化戰略的關鍵，其已成為跨國公司人力資源管理的根本。人力資源本土化的核心是解決企業與當地社會的融合問題。管理不在于東、西方誰更先進，而在于兩者之間的有機融合，比如，中國企業要實現海外公司員工本土化，一定要找到適合自己的"道"，吸收西方的"術"，作好"道"和"術"的有機結合。

　　對于中資企業海外公司，首先可根據子公司不同策略選用不同人員來源途徑。對于收購來的子公司，特別是敵意收購的子公司，不應為了獲得控制權而大量調派母公司人員來子公司，特別是一線管理者和一些關系企業生產、銷售的核心職位，只要最高層管理者由母公司人員擔任即可。若子公司是采取新建方式的，則大部分管理者、經理都應該從母公司派去;在消費性產品線較窄的情況下，應多采納當地經理人員的意見;當產品的專門技術性很強時，應多派一些母公司人員去當地處理業務;如果產品就地銷售，應以任用當地人員為上策。

　　其次，也必須改善人力資源激勵策略，解決人才外流問題。這首先要求創造寬容的企業文化氛圍，增強子公司所在國員工對公司的信任感、榮譽感，提高跨國公司與所在國市場的融合程度，如LG電子(中國)有限公司更名為中國LG電子有限公司無疑體現其文化包容及與中國市場的融合。同時，可借鑒IBM、愛立信、通用汽車等公司設立"管理學院"或"研究中心"經驗關注本土員工成長，為企業員工進行職業生涯設計，根據不同員工的能力傾向采用不同的培養方式。

　　修煉三：搭建支撐激勵員工的人力資源管理平臺

　　員工激勵是人力資源管理中的軟性工作，全球化用人因為存在文化中的差異，激勵工作顯得尤其復雜。因此，需要通過搭建一個硬性的、科學的人力資源管理平臺來實現對員工的激勵。在全球化用人過程中，可以通過模塊化、程式化和數據化的形式來搭建支撐激勵員工的人力資源管理的硬性平臺的。根據人力管理咨詢公司在對300多個中外企業的HR咨詢工作實踐中，我們把現代企業人力資源管理體系分為規劃體系、崗位體系、人員體系、績效體系和報酬體系等五大模塊，而每一模塊又可針對其作用對象細分為若干個工作族群。

　　規劃體系可以說是HR管理的前提，只有以此為基礎，才可以進行崗位設置、人員培養、績效改善和報酬管理;在進行HR規劃的基礎上，崗位體系是必須首要考慮的管理模塊，這具體包括組織架構、部門職能、崗位設置、崗位職定及人員編制等工作;除了崗位體系外，人員體系也是HR管理的核心部分，這主要包括人員招聘、安置、培訓、開發及晉升等方面的管理;此外，在HR管理體系中，還有績效體系和報酬體系，這是HR管理中尤為需要關注的方面，績效體系主要涉及對員工業績的考核計劃、實施、面談及改善等，而報酬體系則需要解決員工工資、福利、獎金等方面的政策確定、等級結構設計和調整等問題。