有人說：績效管理難，難于上青天。而從我國企業多年來的實踐經驗來看，成功地實施績效管理的企業確實寥寥無幾，甚至有些企業實施績效管理之后還帶來很多的副作用。績效管理的中國之路并不平坦，企業開始懷疑績效管理是否真的能適應我國國情，是否真的能為企業帶來真正的績效提升。

　　績效管理真的錯了嗎?真的不適用于我國企業嗎?那倒未必，但不可否認的是，績效管理本身就是一個復雜的系統工程，而且它確實也與企業管理的其它方面有著千絲萬縷的聯系。我認為，如果不能處理好這些基礎問題，企業的績效管理要想獲得成功，那才真的是“難于上青天”。

　　一問：績效管理是做什么用的?

　　在許多企業看來，績效管理就是績效考核，是為了提供利益分配的衡量標準而存在的，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。更有甚至，有的企業把績效考核當作一種罰款制度，在許多小型民營企業中，推行績效考核成了扣發員工工資與獎金的手段，那么企業又如何激發員工的工作熱情呢?

　　在現代管理理論中，績效管理的重大意義在于向企業的所有員工傳達一種以“績效”為基礎的管理與發展理念，它在對員工的表現做出科學的評價之外，更多地在于它能幫助經理掌握管理的技巧、養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發潛能，從而實現企業與員工績效的共同提升及共同發展。

　　二問：企業制定了明確的戰略規劃與經營目標了嗎?

　　績效管理一個很重要的目標是通過這一管理制度來實現公司的戰略與經營目標。所以公司應該和員工共同制定公司的戰略與經營目標，然后層層分解，所有員工的目標都是圍繞著公司的戰略與經營目標而展開的，所以每個員工首先要知道上一層的目標，然后依此和主管設定自己的目標。這樣一來，員工不但非常明確自己的工作目標，而且對其績效考核也才有了衡量其工作成果的標準，保證績效考核的公平、公正、公開。

　　相反，如果在戰略規劃和經營目標缺失的狀態下，企業的績效考核執行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出。

　　三問：企業流程是否已經真正優化并發揮作用?

　　流程是一組共同給客戶創造價值的相互關聯的活動進程。流程優化通過對企業業務流程進行再思考和再設計，改善企業的成本、質量、服務及速度，提升企業管理水平。流程優化要面向客戶，以過程為核心，充分運用信息技術，實現組織結構的扁平化。流程是對業務運作的規范，優秀的流程能夠提升企業的核心競爭力。

　　也就是說，流程優化幫助企業提高雙效——效果與效率，是績效管理的內部工作規范與基礎。在企業內部沒有明晰的業務流程文本、簡潔明朗的管理匯報和指揮關系、細致的崗位權責規范的情況下，績效管理也失去了相應的管理基礎。

　　四問：員工是否都非常清楚自己的權力與責任?

　　與企業流程優化相聯系的是處于流程各節點的崗位權責的分工體系規范的建立。

　　在許多企業里(特別是管理較為薄弱的民營企業)，工作分析的工作基本是片空白，至多只有一個泛泛的崗位職責的描述。

　　明晰責任分工是企業實施績效管理的前提，一個簡單的基本道理是：不該一個人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意;一個不知道該誰作的工作，考核到誰頭上誰都會不滿意，不滿意的結果就是矛盾、不滿和抵制。所以，企業實施績效考核的前提是在流程優化的基礎上進行工作分析，明確的工作分工和責任分工，制定各崗位的職位說明書，從而使績效管理在對每個人或每個團隊的工作情況與業績進行評價、比較和獎懲時，做到有據可依，公平、公正，達到激勵個人、促進工作的目的。

　　五問：誰該對績效管理的失敗負責?

　　績效管理的實施推進是企業管理手段和管理方法的一個重大的改革，它需要最高管理層不斷地支持和幫助，人力資源部才能更有信心協同各部門共同完成這項偉大的事業。但是，在許多的企業里，績效管理的任務卻全部被劃歸人力資源部，而其它管理者卻根本不去關心績效管理。這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務繁重，疲于應付，最后草草收場，考核表格收齊封存完事。

　　因此，當我們反思績效管理困境的時候，我們需要清楚地回答：作為高層管理者，你是否已經真正地、持續地對績效管理給予最大的支持?作為各部門主管，你是否認識到自己才是考核的主體，你是否為下屬及部門的績效提高作出最大程度的努力?如果回答是否定的，那么，高層管理者首先要為績效管理失敗負責任，其次是各部門主管，最后才是人力資源部門。六問：企業是否已經為推行績效管理做好了宣傳貫徹的準備?

　　任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，績效管理同樣不例外。

　　必要的培訓不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓各部門主管明白對自己的好處，他們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。