從表面上說，企業文化可以通過醒目的標志、標語口號、員工行為、著裝規定、公司歷史、傳奇事跡、公司慣例及各種儀式等體現出來。然而，在這些有形文化特征的背后，那些不可見更不可觸摸的企業核心價值觀、信仰以及全體員工的共同假設(shared assumptions)，才是企業文化的核心。切莫指望通過更換公司徽標、重新安排辦公室布局，或者向員工們反復講述組織里曾發生的某些光輝事跡，便能輕易改變企業文化。這些措施可能會起到一些作用，但遠不足以贏得員工的信任或改變他們的觀點，也遠不足以讓公司在市場中獲勝。公司必須對員工整體的信仰和假設進行更深入的分析和思考。只有對這些問題有了更深入的思考和理解之后，你才能采取合適的措施，強化公司組織文化、提高工作效力。

　　一、為什么要重視企業文化

　　近幾十年來，人們對企業文化進行的廣泛研究表明，企業文化與公司業績之間存在著密切聯系。原因顯而易見：傳統的科學管理法或科層制管理只能約束住員工的行為，但不能贏得員工的心。而強有力的企業文化，卻能成為激發員工積極性、使員工全心全意工作的主要動力。在一個強大且富有凝聚力的企業文化中，企業核心價值觀深入人心，得到廣泛認同。強烈的共同信仰有助于員工達成一致意見，關注重要目標，減少沖突，營造學習氛圍，同時降低人員流失。強有力的企業文化所表現出來的獨特親和力，能使員工與企業融為一體。員工對于他們的重要性，如同家庭和社區對他們的重要性一樣。

　　企業文化在企業內部整合方面發揮著積極的作用，但是它是否能提高企業的經濟效益呢?在這方面是否存在著一些令人信服的案例呢?答案是肯定的。

　　瑞士洛桑國際管理學院(IMD)對企業國際競爭力的研究顯示，公司文化與企業管理競爭力的相關系數最高，為0.946。

　　《企業文化與經營績效》的作者科特(Kotter)和赫斯克特(Heskett)曾對207家公司進行了長達11年的研究，并得到了振奮人心的結果：如果公司的企業文化重視所有的主要相關群體(如客戶、股東和員工等)的利益，這樣的公司在業績方面遠勝于不具備上述文化特征的公司。在11年的研究期內，前一組公司的收入提高了682%，而后一組公司的收入僅增加166%;前者的員工人數增加了282%，相比之下，后者的員工人數僅增加了36%.至于公司股價的表現，兩者的差異就更加明顯了：前者的股價上升了901%，而后者的上升幅度僅為74%.此外，兩者凈收入增長率也是天差地別，分別為756%和1%.

　　二、公司需要什么樣的企業文化

　　荷蘭著名跨文化管理大師霍夫斯塔德(Hofstede)把世界民族特征分為具有五種不同文化理念和價值系統的社會文化：以個人主義或集體主義作為基礎的社會文化;崇尚權威或蔑視權威的社會文化;強調以工作成就為目標的男性價值體系社會文化和注重人情味濃厚的女性價值體系社會文化;對不確定性容忍度高的社會文化或對不確定性容忍度低的社會文化;重視人生短期行為的社會文化或重視人生長期觀念的社會文化。不同社會文化的核心構成社會的核心價值體系。而人的價值體系則是通過學校教育、家庭熏陶、人文傳統、社會實踐、工作摩擦以及人際交往多年潛移默化逐漸形成的。

　　每一家企業、每一個組織、每一個團隊、每一個工作處所都有自己的文化，或好或壞，或無關痛癢。企業文化往往被認為是無法用語言所表達的，而恰恰是企業文化對那些選擇成為企業中一員的人的行為產生了巨大的影響。價值觀的準則幫助人們自主選擇他們要加盟的企業——衣冠楚楚的會計師選擇商業銀行或投資公司、崇尚精神境界的人會加入一個非營利機構。

　　社會文化價值體系一旦形成，很難輕易改變。它成為人們工作、生活、事業、交往的動力和源泉。民族性特征很強的社會文化體系對企業文化及其組織氛圍產生重大影響。企業家及企業的高層主管的個人成長經歷、個性特征、經營使命、領導風格和工作習慣通過公司章程、公司規章制度、行為舉止和文化理念逐漸培育成獨特的企業文化。這種企業文化一旦形成，將對企業的戰略執行力度、經營操作效益、員工滿意度、兼并重組效率和企業工作氛圍產生重大的影響。

　　理想的企業文化必須同時具備穩定性和靈活性——既保持使命、愿景和核心價值觀穩定不變，但在公司的組織結構和業務經營上體現靈活性;必須同時關注對外部的適應性和在內部進行的整合——既要不斷適應客戶和市場的需求，同時也要使員工感到滿意。