誤解三：只要付高工資，不愁招不來人才。

　　大家都知道外企付的是高工資，吸引了很多人才。有些國有企業也認為，如果他們有財力的話，也不愁吸引不到人才。同時，在外企，雖然工資待遇較高，但員工跳槽現象也很普遍。甚至有些人在一個單位呆上三年就開始琢磨挪一挪地方。

　　針對這些現象，越來越多的經理們意識到薪酬并不是吸引人才、留住的最好方法。現在有人在探討實行股權分配這種長遠物質利益的措施來把人才留住。但除上述這些物質手段之外，企業能吸引人才的地方往往是除薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的空間、領導是不是對自己的工作有正確的評價、是不是有個人發展的空間等等。

　　我們客戶中有一家比較大的合資企業，他們做了很多努力去到競爭對手那里去挖技術人才。給的條件也很優厚：工資可以2至3倍，職務級別可提升，最高可到付總經理的位子。但5、6個候選人中沒有一個人來。候選人給的回答有：公司對自己不錯，送出國培訓、回來重用自己，公司的發展前景也很好，在公司呆了多年，已有很深的感情了，自己掌握的技術對公司很重要，如果走掉，公司的業務就會受影響，心理會很內疚。很多人明確表示，錢對自己并不重要。

　　高薪并不能體現重視人才，人才也并不僅僅看重高薪。

　　誤解四：外來的和尚會念經。

　　要搞好一個企業，很多人把希望寄托在從外面招來一個高人，希望這個高人能有出奇制勝的方法把企業帶出困境，扭虧為贏。

　　重視外部招聘而忽視內部人才的培養，也是人力資源管理的一大誤區。

　　我們的客戶中有一個95年建立的合資廠，合資前是一個國有企業，全廠現有近三千人，總經理是中國人，他在這個企業當了十幾年的總經理。現在由于市場競爭加劇，總經理感到企業的中層領導和技術人員的素質低，在一定程度上制約了企業的發展。老總想辦法從外面招一些管理人才和技術能人進來。但由于該廠位于小城市、再加上該企業的生產技術比較偏窄，很難吸引到外面的人才。

　　象上述這樣類型的企業，如果早早動手，比如5年10年前就制定企業發掘和培養企業自己的人才的計劃，有系統地進行培養開發人才的工作，到今天，不至于出現青黃不接、矬子里拔大個的情況。

　　企業自己培養的人才最了解企業的情況，對企業也有很深的感情。如果企業有計劃地培養一批一批的人才，企業的發展才能有活力。做為企業的領導，應該有長遠的眼光，把培養人才納入企業發展的整體戰略之中，當成企業發展的大事來抓，并要常抓不懈。

　　誤解五：人力資源管理的工作并不難。只要建立一套管理體系，然后按步就班運作就可以了。

　　一個企業的目標是盈利、生存和成長。企業員工也有個人要實現的愿望、要滿足的需求和個人職業發展的目標。人力資源管理是把個人和企業的利益相結合的過程。

　　明天的企業將不同于今天的企業。全球化競爭、技術創新、建立更靈活的組織結構，企業們在不斷地調整自己去迎接挑戰。人力資源經理們的職能也要從對人事和行政系統的運作和維護轉變到對企業未來需求的預測、管理和調整人力資源系統，造就出一支能對變化做出快速反應的員工隊伍。

　　因為企業處在一個變化的過程中，人力資源管理也是一個不斷變化的過程。當特定的一些目標達到后，新的挑戰和更高的標準又出現了。

　　在變化過程中，人的因素經常是最難管理的。為推動變化的產生，人力資源的工作要樹立和注入新的企業價值觀念，并將這些觀念變成以后企業的文化。這個過程包括克服變化過程中的阻力、處理員工的情緒，同時要鼓勵和企業戰略相一致的行為。

　　人力資源管理經理的工作有兩個衡量標準：一個是企業內員工的滿意度和員工的表現，另一個是企業不斷創新和開發潛能的能力。為適應不斷變化的環境，人力資源經理需要做有預見性的工作，不只是等變化到來后再被動地做出反應。所以，未來的人力資源管理將是非常具有挑戰性的。