第二環：顧客

　　●通過區分客戶群來決定特定的客戶群所需要的專門人力資源服務。典型的客戶群可分為高層主管、經理、員工及求職者等。

　　●對于高層主管而言，隨業務的需求不同，很多情況下希望人力資源能提供戰略性的解決方案，如培養下一代的領導，針對并購的薪酬變革、組織設計、轉變促成及人才梯隊管理、領導力開發，等等。

　　●對于經理，在日常工作中總希望人力資源能提供從招聘、入職、能力拓展、績效管理、員工發展、針對員工生涯的端對端支持;另一方面，配合經理執行過程，可提供若干自助服務，讓經理自行處理，如查詢員工的培訓歷史，等等。

　　●對于員工，在事務性的操作中可讓員工透過自助服務查詢或更新個人的信息，這是人力資源在無需介入的情況下獨自處理的事務性操作，并在線上獲取主管的審批。

　　●對于求職者，能夠讓其自行登錄、更新自己的簡歷信息、查詢申請狀態及搜索相關的信息，等等。

　　第三環：人力資源角色

　　這一環節是整個“新一代”人力資源轉型最具挑戰性的環節，也是整個轉型服務架構的精要。

　　●共享服務(SharedServices)：對一般事務性工作及員工提出的要求，以集中化形式進行統一處理，利用共享服務中心(SharedServicesCenter)、外包(Outsourcing)等規模效應手段，大大地減少人力資源冗繁瑣碎的日常事務;另一方面，將企業分布式的人力資源團隊加以整合，以統一的流程、監控、編碼及制度等手段統一處理。一方面讓人力資源服務標準化、專業化，另一方面把人力資源的團隊釋放至高增值服務�，F在，許多領先企業已在國外建立了區域性的共享服務中心，為各子公司提供服務。

　　●專業中心(CenterofExpertise)：由人力資源專家組負責，專家組為人力資源設計各種解決方案，并協助企業在人力資源方面解決推廣方案過程中的挑戰，同時積極按企業發展的戰略引入最佳實踐(如針對海外新市場發展的人力資源規劃模型WorkforcePlanning)。專業中心一般放在企業總部，發揮指導角色，并緊貼總部各方面的戰略性需求。

　　●業務伙伴(HRBusinessPartner，HRBP)：致力於為高層、經理等提供咨詢式的解決方案。理想情況下，HRBP集中於協助高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作，并執行由專業中心設計的解決方案。HRBP一般不在人力資源部門辦公，而是深入到業務部門。隨企業發展狀況的不同，HRBP和業務部門員工的比例一般從1：150到1：800不等。作為內部咨詢師，服務中心已經解決大部分的事務性工作，因此HRBP可以專注於為高層及經理提供“一站式”人力解決方案。

　　第四環：實現平臺

　　通過一體化的人力資源信息化平臺和自助服務，提供“全面覆蓋”的信息及事務處理服務。同時，對于企業的政策、流程、規章等，都可以通過電子化手段讓員工、經理及高層查詢。典型的信息技術手段有ERP驅動的HRMS、HRPortal、e-learning等，這些也是大部分企業在“第一代”轉型時建立的平臺。目前的趨勢是走向全球性及區域性的平臺集成，很少還向分布式的架構發展。

　　從以上的人力資源服務模型中可見，“新一代”人力資源轉型的成功，關鍵在於如何有效地把人力資源角色重新定位成專業中心、業務伙伴及共享服務三個層次。同時，讓人力資源團隊在技能、知識及思維上形成一個面向業務、支持企業戰略執行的專業服務團隊，從1%走向99%的價值創造。其中，另一個最大的挑戰就是，各個企業在人力資源發展方面情況不一，到底該如何找到向“新一代”人力資源的路徑呢?這將是一個難點。德勤正在全球協助各類型企業通過在以下五個維度進行全面診斷，以提供詳盡的實施規劃(見附圖)。

　　“新一代”人力資源轉型是以企業在“第一代”轉型中面對的挑戰為基礎而演化出來的，其精髓是在不提高HR成本的前提下以先進的服務模式為企業創造戰略性的價值。你也許可以通過觀察身邊的企業就可以看到，它們已經開始“新一代”人力資源轉型之旅。

　　問：對于國內企業而言，發展時間還比較短，向“新一代”人力資源轉型，困難是否會更大一些?

　　答：從宏觀角度來講，目前中國國內的人力資源發展與國外相比依然有很大的差距。除少數領先企業或跨國企業之外，大部分國內企業的人力資源仍處於“行政型”的階段，沒有標準化，也無規范化，依賴手工，其原始程度就如“一張白紙”，或者處於“第一代”人力資源轉型的初階。然而，在很多國外企業已建立并固化“第一代”的人力資源、嘗試向“新一代”轉型邁進的時候，國內企業要把人力資源推向世界水平，從1%躍進至99%，挑戰確實不少。

　　看看國內電訊行業的發展就可以明白這一點。多年前，國內電訊行業的發展與先進國家相比，無論從基礎建設、普及化、市場化還是使用量等維度，都與發達國家有非常大的差距，但發展至今，國內電訊行業已成為一個世界級頂尖的市場，甚至在某種程度上已經超越歐美。所以，有時從“一張白紙”起步，要比把固化的東西去舊立新更容易成為一個突破的機遇。

　　看看中國如何在短時間內把鳥巢和水立方建成世界級的比賽場地吧。這也是在一張白紙的草圖開始，最終讓奧運健兒在那里一次又一次突破世界記錄。那么，邁向“新一代”人力資源轉型，又有何不能為之?