薪酬是對于公司員工進(jìn)行激勵的重要手段和方式，一套兼具內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬體系對于實現(xiàn)員工有效吸引、激勵和保留起到?jīng)Q定性的作用。然而實際情況中，各個企業(yè)中由于員工所從事崗位性質(zhì)、職責(zé)的不同，員工自身能力水平的不同以及實際工作中表現(xiàn)出來的績效不同，給企業(yè)的薪酬體系制定帶了了很多困擾。諸多人力資源管理者在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時都會遇到一個棘手的問題，就是如何將薪酬體系與績效評價體系相掛鉤，實現(xiàn)通過薪酬激勵，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏的結(jié)果?

　　很多企業(yè)都迷惘于以下幾個問題：

　　如何保證績效評價結(jié)果的客觀公正公平性?

　　如何設(shè)計績效評價結(jié)果與薪酬掛鉤的方式，符合企業(yè)業(yè)務(wù)模式運作和滿足激勵員工的需要?

　　如何系統(tǒng)性思考和操作兩者掛鉤的方案?

　　其實解答這幾個問題并不困難，在我們剝開薪酬體系和績效評價體系的外殼后，兩者的內(nèi)在聯(lián)系也就不言自明了。下面讓我們通過兩期的專欄來探討如何通過對薪酬體系和績效評價體系的討論來揭示薪酬體系與績效評價體系掛鉤的問題。

　　第一節(jié)薪酬體系設(shè)計中的四個問題

　　“薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報和答謝”。同時，薪酬不僅僅是員工的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。理實HCC從企業(yè)人力資源管理者的角度，將薪酬體系設(shè)計的問題抽象成四個問題，即，為什么付薪?付多少?如何付薪?付薪后效果如何?

　　問題一：為什么付薪?

　　1、為職責(zé)付薪——即薪酬完全與靜態(tài)的職責(zé)相關(guān)

　　職責(zé)是組織存在的基礎(chǔ)，這種處理方式即是我們常說的“職責(zé)薪酬”模式，基于崗位的職責(zé)占了崗位薪酬總額的決大部分。職責(zé)的范圍和難度等與薪酬是緊密結(jié)合在一起的。其向員工傳遞的信息是——職責(zé)的重要性和難度的提高以及職責(zé)范圍的加大，其薪酬就跟著提高。

　　這種薪酬模式的優(yōu)點是：①增強(qiáng)了員工為組織做貢獻(xiàn)的意愿;②如果員工崗位職責(zé)發(fā)生變化薪酬就會發(fā)生變化，易崗易薪;③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)職責(zé)的價值。

　　缺點：①可能導(dǎo)致忽視績效;②由于職責(zé)和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對自己職責(zé)的斤斤計較;③如何使靜態(tài)的職責(zé)與績效關(guān)聯(lián)起來。

　　適合職位：操作性職位

　　2、為能力付薪——即薪酬和能力完全相關(guān)

　　為能力付薪的前提假設(shè)是：有能力一定能帶來績效。這種處理方式即是我們常常說的“能力薪酬”模式，基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的決大部分。能力的高低和進(jìn)一步的提升與薪酬是緊密結(jié)合在一起的，其設(shè)計的假設(shè)基礎(chǔ)是高的能力一定取得高的績效。其向員工傳遞的信息是——高能力會取得高績效，能力提高其薪酬就跟著提高。

　　這種薪酬模式的優(yōu)點是：①增強(qiáng)了員工提高能力的意愿;②如果員工能力得到提高會受到激勵;③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)能力的價值。

　　缺點：①可能導(dǎo)致忽視績效;②由于能力和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對自己能力的高估;③如何使能力與績效關(guān)聯(lián)起來;④建立一套科學(xué)的能力評價模式的難度。

　　適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所

　　3、為績效付薪——即薪酬和績效完全相關(guān)

　　績效是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。這種處理方式即是我們常說的“績效薪酬”模式，基于崗位的績效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變的沒有任何關(guān)系。其向員工傳遞明確的信息是——他們的薪酬是由績效決定的，能力的提高能幫助員工改善自我，只有績效的提高才能最終導(dǎo)致薪酬的提高。

　　這種薪酬模式的優(yōu)點是：①能力的評價不會與薪酬進(jìn)行混淆;②員工不會受到提高薪酬的影響而高估自己能力;③上級與下級在就能力強(qiáng)弱進(jìn)行溝通以提升能力時，不會存在薪酬的干擾。

　　缺點：①高的能力不能受到激勵;②員工看到能力提升帶來的好處較慢。

　　適合職位：銷售類企業(yè)、崗位

　　4、為職責(zé)、能力和績效同時付薪(推薦)

　　這種方法是將以上三者的結(jié)合進(jìn)行系統(tǒng)性的思考的解決方案。職責(zé)、能力與績效和薪酬相關(guān)，即同時考慮職責(zé)、能力和績效對薪酬的影響，這就涉及到我們以什么樣的職責(zé)、能力和績效進(jìn)行付酬的問題。

　　1)崗位評價：解決了靜態(tài)的職責(zé)、能力、績效要求和薪酬的關(guān)系。

　　2)績效評價：解決了動態(tài)的職責(zé)、能力、績效要求和薪酬的關(guān)系。

　　在同時考慮職責(zé)、能力和績效的薪酬體系設(shè)計時，可以參照以下方法：

　　崗位級別由崗位評估確定

　　各級別分為5檔，通過能力評價(任職資格評價體系)確定員工的工資檔次

　　檔次隨員工年度業(yè)績情況發(fā)生變化

　　級別的變動是指晉升或降職，由業(yè)績評價和能力評價綜合確定

　　業(yè)績評價確定浮動收入

　　問題二：付多少?

　　“付多少”實際上是在解決薪酬水平問題。然而現(xiàn)在我們所討論的薪酬已經(jīng)不是簡簡單單工資問題，薪酬的作用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資的范疇，一個崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價值、人員的吸引與保留等諸多方面直接或間接相關(guān)。“付多少”再也不是公司領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦門子”隨即決定的了。人才的市場化流動，企業(yè)間核心人才的激烈競爭都為制定薪酬水平帶來了諸多的不確定性。那么如何獲得相對充分的市場信息，掌握準(zhǔn)確的制定薪酬的依據(jù)就成為當(dāng)前亟待解決的問題。

　　目前，進(jìn)行行業(yè)薪酬調(diào)研是比較普遍的解決企業(yè)制定薪酬水平過程中解決信息不對稱問題的有效方法。兩三年前企業(yè)都是通過自身的人力資源部門進(jìn)行同行業(yè)競爭對手的薪酬水平調(diào)研，但是效果往往差強(qiáng)人意。因為薪酬水平對于任何企業(yè)來講都是極為敏感和保守的問題。即使處于某些行業(yè)新型時期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據(jù)市場能夠達(dá)成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟而共享一部分信息，但其信息量對于企業(yè)整體的薪酬體系設(shè)計來講也只能是鳳毛麟角，而且企業(yè)各自采取的調(diào)研方法不統(tǒng)一，在行業(yè)中不同規(guī)模不同性質(zhì)的企業(yè)之間也缺乏可比性。

　　正是為了解決上面的矛盾，很多企業(yè)開始和顧問公司合作進(jìn)行行業(yè)薪酬福利調(diào)研。專業(yè)從事薪酬福利調(diào)研的顧問公司都會有一套標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)研體系和方法，保證了調(diào)研結(jié)果的可比性和參考性。同時，第三方的中立身份也保證了其收集信息的準(zhǔn)確性。