問題三：如何付薪?

　　如何付薪就是解決一個薪酬結構的問題。這里談到的“結構”包括支付方式的結構和支付時間的結構兩個層面。談到薪酬的支付方式，首先要給出我們對于薪酬結構的定義。將薪酬分為四個部分：

　　年度基本現金收入總額：在崗者每年獲得的稅前基本工資(其中不包括各種補貼);

　　年度固定現金收入總額：在崗者每年獲得的不受業績影響的固定現金收入總額;

　　年度現金收入總額：在崗者每年獲得的所有現金形式的收入總額(稅前);

　　年度總薪酬：公司每年向在崗者提供的全部報酬，其中包括現金報酬和各項福利。

　　其中，年度現金收入總額(簡稱“總現金”)是年度固定現金收入總額(簡稱“固定現金”)與年度變動收入總額(簡稱“變動現金”)的總合。固定現金對于員工的吸引和保留起到直接的作用，而變動現金則用于激勵員工的工作熱情以及對員工價值的認可。年度總薪酬中則包括總現金和企業繳納的福利費用部分，其中福利的設置方法和金額則體現出企業的人性化管理一面。

　　總現金中固定現金和變動現金的比例與結構設計是最能夠體現出企業薪酬管理藝術性的一面。一般來說，固定現金與變動現金的比例會與崗位性質和崗位所處的內部層級相關。例如，銷售人員的績效主要是通過其完成的業績來體現的，所以與其業績掛鉤的變動現金部分就會相對占有比較高的比例。同樣，因為高管層員工直接關系到企業發展的方向和速度，這部分員工也應該是直接對公司整體發展負責的人，所以對高管層員工考核的主要指標為公司整體績效的提高以及整體的管理水平，這部分員工的變動現金在總現金中所占的比例也會大于普通員工。

　　有了合理的薪酬結構，還要考慮支付的時間分配方案，對于銷售人員的累進提成方法，對于管理層員工的遞延支付方法等都是在時間上的有效分配方法。

　　只有在支付水平和支付結構有機并合理的結合后才有可能發揮薪酬體系的內部公平性和外部競爭性。

　　問題四：付薪后效果如何?

　　如果說員工在企業中工作，投入自己的時間、體力、創造力，產出的是對于企業的工作績效并獲得相應的薪酬作為回報，那么企業對于人力資源的投入產出問題則是，企業在支付了相當數量的人工成本后，是否獲得了同等甚至是更大的員工的在創造能力以及是否是員工滿意度得到了整體的提高。

　　績效管理首先是一種理念，當它被應用到企業管理中就會形成一種制度和體系，那么如何準確的評價績效體系的有效性。

　　一、如何使績效管理有效實施?

　　(一)績效管理中存在的問題

　　應該說所有企業都存在著并正在運行著一套自身的績效評價體系，只不過在一部分企業并沒有將績效考核上升為一種制度。

　　一項調查研究表明，只有約34%的受訪企業認為他們企業實行的績效管理是有效的。

　　在那些認為績效管理不成功的企業中，將以下因素排在了首位：

　　-高管成員不夠重視

　　-中層員工沒能充分理解與參與

　　在解決上面兩個問題之前，我們先要探討一下什么是績效管理：

　　績效管理首先是保證企業戰略發展目標實現的工具，通過合理績效指標分解體系，企業的戰略發展目標將有效的從企業的最高層逐層分解到企業基層的每個一個員工，企業的每一個員工的工作目標都將成為支撐企業戰略發展實現的基礎。其次，績效管理為企業駕馭人力資源提供了有效的平臺，結合合理的激勵措施，企業管理者通過績效平臺，引導每一名員工完成自身的工作目標，最終達成企業戰略發展。

　　現在很多企業看待績效管理都過于片面，很多企業管理者都認為績效管理單單是對員工獎懲的工具，完全忽略了績效管理作為企業戰略分解平臺的意義。不能正確看待績效考核與企業整體發展的關系。重手段而輕目標，本末倒置導致績效管理在企業中失效。

　　在理實HCC看來績效管理第一位的是績效管理為每一個員工設定了核心工作目標，而第二位的才是向管理者提供了考核員工的方法。

　　(二)績效管理的PDCA循環

　　績效管理的結果不理想并不能簡單的歸咎于績效考核的方法問題，其實一個完整的績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋和績效結果應用四個步驟的循環，即PDCA循環。因此，績效考核只是績效管理的一個環節，是一個具體的過程。績效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發揮績效考核的作用，從而達到“管理”的目的。

　　績效管理的PDCA循環：

　　績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

　　(三)績效管理理念和制度

　　分析可知，導致很多企業在實施績效考核后并沒能得到預期的效果，其根本原因在于：第一，方案設計時沒有從指標設計和分數統計方法等角度考慮對方案執行的約束和糾偏;第二，方案執行時沒有針對方案設計思想和流程進行宣導和培訓，導致對方案的錯誤理解和執行。

　　可以從以下三個方面著手解決此問題——

　　1、加強績效考核觀念轉變和對考核體系的理解

　　制度設計，理念先行!先有正確的理解，才有有效的執行!通過培訓加強員工觀念的轉變、態度的端正、理解的正確和執行的有效。培訓包括績效管理理念、方案設計思想和內容、方案實施、考核及反饋技巧等方面的內容。

　　2、加強考核制度對考評人行為的約束

　　考評人的考核指標設計中，增加對其考核行為評價的指標項。如在對部門經理的“工作責任心”指標定義中增加“對考評工作的正確理解和執行”條款，并給予適當加大的權重;?

　　績效分析與反饋環節加強對部門經理打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導，幫助改進打分的有效性;

　　表打分法與關鍵事件法結合。純粹的量表打分法主觀性太強，在打分尺度的把握上會因人而異。將關鍵事件法結合到打分法中，對于每一個等級的打分必須列舉出相應數量的關鍵事例來佐證，這樣就會減少不同打分者的打分差異，同時使得考評人在平時就會關注、記錄下屬的工作績效。

　　3、對打分數據的糾偏處理

　　實際考核操作中，獎金基數對應的業績水平有兩種設計方法——100%業績完成率(側重于負強化)，或某個百分比水平，如80%(正負強化并重)。

　　獎金基數對應分值設定為滿分時，意味著員工績效必須達到完美狀況才能得到基本獎金。部門經理如果按照真實績效水平打分，顯然績效評價標準和激勵機制有失客觀和科學;若部門經理因不愿得罪人而給出與獎金基數對應的評價分值(滿分)，則意味著大多數員工的績效達到了優秀水平，而這在現實中是不可能的，失去了績效管理的導向作用。

　　獎金基數對應分值設定為某個分值(如80分)時，員工得到80分意味著績效水平一般，得到獎金基數額度的激勵，如果績效提升得到高于80分，就會得到超額的獎勵。方案本身設計思路是好的，但是執行中如果考評人打分時送人情，均打100分，則既沒有達到激勵的目的，又增加了激勵的成本，得不償失。

　　可見，問題的關鍵是：“獎金基數對應的績效標準應怎樣設定?”針對這個問題，理實HCC提出了“浮動定額標準”的概念：即以人均績效考核得分為達標標準，對應于獎金基數;低于此標準受到扣罰，實得獎金低于獎金基數;高于此標準，實得獎金高于獎金基數。

　　預期效果——

　　不知道多少分對應于獎金基數，部門經理打分時減少了心理顧慮，不會再考慮自己的評價得分是否會導致下屬獎金被扣，打分會相對客觀;

　　激勵少數真正優秀的員工，體現了激勵的20/80原則;

　　鼓勵做的更好的企業文化，因為一個人即使績效絕對水平再高，如果相對團隊其他成員績效低的話，一樣不會得到高評價和高獎勵;

　　獎金總額得到控制。

　　二、薪酬體系與績效評價體系掛鉤建議

　　通過上面對于薪酬體系和績效評價體系的剖析，我們發現薪酬中的變動收入就是兩者之間的一道橋梁。通過業績評價指標體系來確定員工的變動收入，根據KPI指標體系、能力評價體系和任職資格體系決定員工的工資定級，就構成薪酬體系與績效評價體系掛鉤的有效途徑。

　　(一)通過業績評價KPI指標體系確定員工的浮動收入

　　在這里KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。

　　KPI是管理中“PDCA循環”中“考評、反饋(C)”環節不可分割的一部分，反映個體與組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。不過在采用KPI進行績效考核時應注意：在特別重視團隊合作的公司，只關注個人績效可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，可行的彌補措施是在考核個人績效的同時，結合團隊、部門、公司績效確定個人的綜合績效工資。由此可見，薪酬體系和績效評價體系通過KPI的績效考核方式以及根據考核結果而設定的浮動工資而聯系起來。

　　(二)根據KPI指標體系、能力評價體系和任職資格體系決定員工的工資定級

　　在薪酬管理過程中，薪酬水平的調整是根據員工的工資等級調整直接相關的。在評定員工工資等級適應將KPI考評結果、能力評價結果和任職資格體系相結合，全面考核員工能力的提升以及實際創造的業績。只有將三者結合起來，才能有效實施薪酬調整。