令人頭疼的降職處理

　　降職是指員工由原來的職位降低到比原來職位低的職位。降職的原因一般如下：。員工不能勝任原來職位的工作。。員工自己提出要求降低職位要求，如自身健康狀況不佳，不能勝任繁重工作。。組織變革、結構調整，精簡人員。。員工違反組織紀律，組織對此作出的處罰。

　　降職，無論對于員工還是企業，聽上去都是一個沉重的話題。降職猶如一把雙刃劍，如果處理得當，降職將有效引導員工的行為，對企業發展有利;如果處理不當，則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業中混淆視聽，散布言論，給企業文化環境造成不良影響。

　　降職處理技巧

　　明升暗降

　　電視連續劇《漢武大帝》曾經有過這樣一個情節，當平定七國之亂后，周亞夫擔任太尉一職，獨攬國家的兵權，人也自恃有功，專橫跋扈。漢景帝想重新把兵權把握在手中，但是不能硬來，于是以迅雷不及掩耳之勢，實行了朝廷的人事改革，以周亞夫年老為由，任命周亞夫為丞相，收回兵權。把周亞夫從太尉晉升為丞相，表明看來是晉升，但收回了兵權，所以實際上是對周亞夫做了降職處理。

　　明升暗降的做法類似于彼得。德德魯在其聞名的《彼得原理》中提到的“蔓藤式晉升”，是另一類型的假晉升。這時，不勝任員工獲得階層上的提升，有時連薪資也沒有增加，只是被冠上一個較高的新頭銜，然后被調到偏遠的角落去。

　　長時間不晉升對于一些能力不符合組織發展要求，但又不輕易解除勞動合同的員工，組織可以很長時間都不對員工進行晉升，讓其在原來崗位原地踏步，這樣也起到類似降職的效果。員工同時也可能熟悉到組織對其的不滿，或者自身認為自己在組織中沒有多大的發展前途，進而主動提出辭職。

　　內部人才市場內部人才市場是指在組織內的部分崗位實行重新競聘上崗，做到員工能上也能下。例如對于一些家族企業，老板的親戚在企業中占據了重要的職位，家族企業剛起家的時候，這種以血緣關系維持的組織在某種程度上降低了招聘家族外部的員工交易成本、談判成本和監督成本，但是隨著企業的發展壯大，家族成員的大部分不能跟上企業的發展，甚至還阻礙了企業的發展。這時候要讓這批退下來，讓更有能力的一批人上去，實現企業的二次創業。

　　做好降職計劃

　　如果公司希望降職處理的員工繼續留下來工作，這時候就需要仔細考慮并投入相當多的時間和精力去制定一個讓他們留下的計劃。這些包括：。如果在可能的情況下，要在采取行動之前同即將被降職的員工進行交流。這樣可以使他們不至于過于震驚。。同即將被降職的員工進行的交流一定要徹底。。在降職決定執行之后繼續保持同被降職員工的交流。。確保被降職的員工能夠得到高級管理層的關注。。讓被降職的員工做有意義的工作。。為了讓被降職的員工繼續留下來，要制定一個獎勵計劃。如果你決定對某名員工進行降職處理真的是迫于外部環境的壓力的話，應該考慮到這一點。。如果伴隨著職位的下降，被降職的員工的收入也會下降的話，那么就給他們提供一定的過渡薪水。

　　把握個性，輕松管理降職員工

　　被降職的員工一般會有這樣三種心態：一是覺得很沒面子，在同事面前抬不起頭來，在親屬朋友面前無法交待;二是不服組織處理結果，認為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調整心態，勇于面對挫折和挑戰。

　　對持第一種心態的員工，應給以更多關心與呵護，多鼓勵，多溝通。尤其是當員工在新的崗位上做出成績后，更要及時反饋，以增強其自信心;對持第二種心態的員工，要給予明確的批評與教育，并說明不做自我反思的后果，幫其重新認識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協議，不可再用;對有所認知與進步的，可與第一種情況等同對待;對持第三種心態的員工，則是企業應著重培養的對象，其潛力往往很大。

　　對有潛力的降職員工，人力資源部門應該更加關心和愛護，對他們過去有貢獻的方面給以適當肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調整心態，對其進行能力培養。而對于確實不符合企業發展需要的員工，針對不同特點的員工，應予以辭退或采用適當的辦法使其自動離職。

　　降職的流程和表單

　　一般的降職程序如下：第一，部門負責人根據部門發展計劃和職位變動、員工考核等情況進行人員調整分析，向人力資源部提出員工降職申請，填寫《人事異動申請表》(見圖表1)。

　　第二，人力資源部門結合人力資源規劃及相關政策，審核、調整各部門提出的降職申請：。部門人員發展計劃是否可行。。部門內人員變動人數是否屬實。。所提出的降職人員是否滿足降職條件。。綜合考慮各部門職位變動情況，調整各部門降職申請。

　　第三，人力資源部應當與當事人進行溝通，允許員工進行申辯。

　　第四，人力資源部做出降職報告(內容應包括擬降職人員名單、降職原因和降至何職位等)。

　　第五，人力資源部將相關降職材料呈報上級主管部門審批，呈報材料包括：。主管領導對員工的全面鑒定。。員工績效考評表。。員工培訓及培訓考評結果。。具有說服力的事例。。擬異動的職務和工作。。其他有關材料。

　　第六，人力資源部門將材料審批后發至本人及相關部門，填寫人員異動登記表及相關人事檔案并保存。

　　第七，接到降職通知的員工，需在一定時間內交接好工作，進入離職流程，到人力資源部辦理任免手續。

　　培養人的員工內部流動

　　企業建立員工內部流動制度的目的是讓優秀的人才有自己更好的發展空間，同時滿足公司對人才的需要�，F在越來越多的公司為了留住和培養優秀人才，都大幅改進了員工的內部流動程序。首先，這可以降低員工流失率。根據Recruitsoft下屬的ILogos研究中心對70家大型跨國公司所做的研究，在有正式的內部流動政策的公司，員工流失率是11%，在沒有這一政策的公司，員工流失率是15%。其次，把員工挽留下來能夠極大地提高企業的生產效率。根據梅隆金融(MellonFinancialCorp.)的最新調查，外聘的員工和內聘的員工相比，需要多花一倍的時間才能達到最高生產效率。因此，企業應該考慮建立一個員工內部流轉的機制。

　　建立企業內部人才流動機制的手段

　　建立企業內部人才市場

　　企業內部人才市場是設在企業內部的中介服務機構，它的主要功能是提供人才的供給與需求信息，為企業長期發展提供相關的人力資源服務，它接受人力資源部門的管理，運行模式遵循市場化規則，有一套操作性強的業務規則和程序。企業內部人才市場可以充分利用內部網絡優勢，開發出一套先進、適用、功能齊全的人才服務系統，建立以通過計算機網絡實現服務功能的無形市場。

　　澳柯瑪的“懸崗內聘人才交流會”就是內部人才市場的一個典型例子。許多才華出眾的澳柯瑪員工走上包括銷售部門經理在內的中高層領導崗位。遺憾的是，多數企業只注重在外搜羅人才，很少將精力放在內部人才發掘上。實際上，與外部人才交流會相比，內部人才市場招聘有許多優越之處，如節約招聘費用、程序簡化、不耽誤工作進度、激發員工潛能等，對于企業和員工是一種“雙贏”的做法。

　　構造人才流動信息鏈

　　要實現人才在企業內部合理流動，構造完整的人才流動信息鏈是必需的。人才流動信息鏈的構造開始于企業產生人才需求時，經過招聘、考核、薪酬等環節，直到員工離職。完整的企業內部人才流動信息鏈包括“崗位需求——資源計劃——員工招聘——績效考評——薪資福利——員工離職”等六個環節的信息。這六個環節全面覆蓋當前人力資源管理的需求，能有效幫助企業整合公司的人力資源管理工作。

　　構造人才流動信息鏈要通過人力資源管理系統(HRMS)來實現。利用人力資源管理系統可以對每個員工進行動態跟蹤，把與員工個人相關的各種信息儲存到集中的數據庫中，從而將員工的信息統一地管理起來。人力資源部門可以對這些信息進行相關分析，為企業內部人才調配提供參考。