一、零售業基本面分析

　　零售業是屬于消費終端的產業，相對于制造業加工業來說，入門門檻比較低，而面對的客戶群體數理眾多，可替代性強，所以競爭非常激烈。零售業的競爭激烈在于：

　　1.進入門檻不高，尤其是處于產業鏈的終端，技術門檻不高。相比資源業、制造業來說，零售業沒有大面積土地的需求，沒有過多專門高精尖裝備的需要。

　　2.實際營運中，廠商賒銷與鋪貨的推廣模式，對零售業的啟動資金要求不高，自然是容易被高度復制模范運營模式。

　　3.由于零售業屬于勞動密集型企業，用工需求大，自然會對當地就業市場產生積極意義，自然容易收到社區和政府方的一定支持。但是，這樣一來，也會使得從業員工，尤其是基層一線來源本身技能不足，水平不高，容易導致淘汰和流失。

　　4.正是在前面所列，零售業低門檻導致了競爭無序。人才流失現象非常嚴重，從業者對企業的忠誠度普遍不高，跳槽機會成本較低，收益較高，帶走客源或貨源發生概率很高。自然也就是競爭火爆激烈的原因之一。

　　二、零售業一般人力資源增量方式評估

　　我們可以看到各個零售商增加人手的方法無外乎：

　　(一)內部招聘。就是我們一直稱為內部培養的模式，就是當公司出現空缺的位置時，主要是通過提拔內部員工來解決招聘問題;內部招聘的方式可以：

　　1.崗位競聘。相對來說，崗位競聘就是公開內部的空缺崗位，內部報名面試，成功者可以辦理相關調動手續，而沒成功者，則仍舊回原崗位工作。若內部有些崗位很熱門，則采取公開競爭競聘的方式進行集體面試等方式。此舉可以改變那些單純依靠領導主觀意愿進行工作調動或內部暗箱操作的嫌疑;但是也是容易引起走過場的非議。

　　2.員工推薦介紹。就是通過公司自身員工舉薦新員工的招聘方式。員工推薦對招聘專業人才比較有效。員工推薦的優點是招聘成本小、應聘人員素質高、可靠性高。方法快捷有效，不用花很長的時間去發現和篩選那些不知名的求職者。員工推薦的缺點是招聘的面窄，往往招不到很優秀的人才。

　　(二)社會招聘(外部)可以通過：

　　1.專場招聘會方式，這個可以是企業自辦或者參加由政府及有些職介機構的活動，在招聘會相當于人才集市，公開招聘需求，現場報名。此舉最大優勢是信息面較大，而且直接面對求職者，效率較高。但是缺點是，對于服務員、工人都可替代性很強的基層崗位比較適合，專業人才往往不大會去參加這些活動。

　　2.報紙招聘是通過在報紙上做廣告進行招聘的一種招聘方式。我們每天閱讀報紙時都會發現大量的招聘廣告，由此可見，通過在報紙上做廣告仍然是許多企業招聘新員工的主要方式之一。通過報紙廣告進行招聘是一種被動式的招聘方式，對于應聘的人數和應聘人的資格就很難進行控制，因為公司無法知道有多少人會來應征，也無法知道在應征者中是否有合適的人才，同時大量的面試也是令人頭疼的工作之一。同時，由于現在通過報紙進行招聘的公司眾多，如何在報紙上吸引更多人的注意也是需要考慮的問題之一，因為報紙招聘的特點就是面廣，如果吸引不到大量的應聘者，也就算是一次失敗的招聘了。

　　3.校園招聘。通過學生就業服務中心進行校園招聘也是一種招聘方式。很多大學、商業學校及職業學校都有自己的畢業分配辦公室，負責學生的畢業分配。我們所熟悉的北大、清華都有自己的就業指導中心。他們會將公司寄去的招聘廣告貼在布告欄里，并將其納入他們的工作計劃中。所要求的教育水平和技能水平決定了應該聯系哪些學校。通過學生就業服務中心進行招聘比較適合于一些專業性較強的招聘，同時也要清醒的認識到你所招聘的人員是沒有工作經驗的學生，所以如果希望他們上班后能夠立即開展工作將是不現實的。

　　4.網絡招聘就是通過公司網站或專業招聘網站發布招聘信息進行招聘的方式之一。是公司的人力資源管理部門通過互聯網或內部網發布招聘信息，并通過E-mail或簡歷庫收集應聘信息，經過信息處理后，初步確定所需崗位人選的一種招聘方法。網絡招聘也是一種被動式的招聘方式。網絡招聘的主要優點是招聘的成本比較低，信息收集及時、充分，縮短企業招聘時間;主要缺點是不能控制招聘人員數量和質量、不能進行面對面的交流、不適用經濟不發達地區。網絡招聘在中國目前形式下不適合招聘知識技能要求較低的職位，因為考慮到上網的人群特征，如果公司發布的招聘信息沒有被擬招聘人員看到，也就不會招到合適的人選。

　　5.獵頭公司招聘。隨著中國人才市場的進一步開放，獵頭公司在人員招聘中發揮的作用越來越明顯。獵頭公司是通過專業人士為企業招聘服務的機構，獵頭公司服務對象是招聘高級管理人才和高級專業人才。獵頭公司的主要優點在于搜尋人才快速且人才質量高。獵頭公司一般都有專業的、廣泛的資源可以利用，手中有大量的人才儲備，所以搜尋人才的速度非常快，質量比較高。通過獵頭公司尋找人才的缺點是費用比較高。一般獵頭公司收取的費用是推薦成功職位年薪的30%。

　　(三)外部挖墻腳。不可否認，在內部培養來不及的情況下，外招挖人是非常正常而且迫切的需要。在案例中，可以看出，主要是針對行業內比較知名的企業或經營管理者，甚至從挖一個人到挖來整編團隊，所謂成建制挖人。這種情況在急于拓展市場，來不及走內部挖潛和外部招聘情況下，采取的措施。

　　這種措施最大好處是能夠迅速提升企業的人力資源水平，因為不是人才不會去挖，但是壞處很多，值得商榷考慮：

　　1.競業限制的法律責任。競業禁止是指約定有關職工在離職以后一定期限內不得到生產同類產品或經營同類業務且具有競爭關系或其他利害關系的單位內任職，或不得自己生產經營與原單位有競爭關系的類似產品或業務的協議。競業禁止包括在職競業禁止和離職競業禁止，在職競業禁止無需特別約定即為職工應負的義務，而離職競業禁止則需要特別的約定，并且用人單位必須為此而向職工支付一定的補償。一旦被認定競業限制，那么挖人的企業就需要承擔70%的賠償責任。

　　2.成建制挖人之后，由于空降兵急于鞏固地位，往往會抱團與原來的老臣子們形成對抗，老臣子們對空降兵的不信任與擔心自己被邊緣化失寵心理就會產生對立情緒。可以說，這樣一來，企業內部將山頭林立，各自為政，內耗嚴重，久而久之就產生了分裂的企業文化。

　　3.挖人成功的企業，往往也會擔心被人挖墻腳。所以就會筑起比如股票期權、黃金降落傘之類的特殊待遇等壁壘，但是這樣一來無疑會提高人事成本也提高了高管層對被挖來人的期望值過高。一旦蜜月期一過，就容易引起摩擦。

　　4.以其人之道還治其人之身。往往挖人較多的企業，自己本身也會成為被其他企業挖人的對象。甚至說，會為了打擊競爭對手，在對手行將開業前夕，通過高薪挖人，導致對手在短時間內無法招募到足夠的人手而開業艱難，這種也是屢見不鮮的競爭方式。

　　三、零售業(連鎖運營模式)的人力資源規劃設計思路

　　在公司戰略明確的前提下，才能去設計和推行人力資源規劃。先假定幾個前提：公司是在本地進行拓展，并且在周邊500公里范圍內實現配送的運營模式。(采取比較簡單的跨地域經營模型)，企業正在處于高速發展期(本地已經有了10家左右的分店，且有旗艦店)，主要以連鎖食品超市為主要業態。

　　推行的HR規劃和可能所遇到的問題結合起來進行分析闡述：

　　(一)組織架構上，采取較為簡單的矩陣式管理架構，實行職能部門三級委派制。營運單位(各利潤中心建立與總部對接的職能管理系統)，本圖只是為了強調HR方面的配置，所以有些部門如拓展部門、企劃部門沒有在本圖體現。說明：本規劃是為了解決跨地域經營中出現的“封疆大吏”與總部管理等企業文化之間的脫節現象，而現實中很多企業往往就是在“商業模式復制”上出現極大的問題，就是“管理失控”，各分支利潤中心各自為政，架空總部。而實行總部直轄的話，對總部的管理幅度和精力、效率提出很大的挑戰!

　　最簡單的事情就是：當某地門店反映某商品滯銷或脫銷后，層層上報，再層層批復，采購配送，就失去了一個時間和效率(尤其在季節性強的商品上，就會出現這樣的致命問題)，久而久之，下屬各分支單位就對總部失去了信任和對立情緒，導致局面更加失控。

　　將復雜劃歸簡單的做法是：

　　總部負責制定政策，各營運單位(大區及門店)負責執行和細化。總部保留稽查和督導職責。幫助運營單位建立職能系統，達到政令統一，適度授權。

　　5.考慮到跨地域連鎖業的管理模型與總部集權管理模型之間的差異，即人力資源、財務管理等職能部門，在各大區的運營中心分別采取委派制，人事首席干部和財務首席干部由總部派遣，接受各區的總經理和本部總經理的雙重領導。是第一級的雙重管理。

　　6.各個大區設立人力資源與財務部門，與總部財務、人力資源中心業務對接，在總部授權下，開展工作。是第二級雙重管理

　　7.各店設立人事和財務的專員干部(可委派或本地招募)，由各大區人力資源、財務部門派駐各店，也是第三級的雙重管理。