一、零售業(yè)基本面分析

　　零售業(yè)是屬于消費(fèi)終端的產(chǎn)業(yè)，相對于制造業(yè)加工業(yè)來說，入門門檻比較低，而面對的客戶群體數(shù)理眾多，可替代性強(qiáng)，所以競爭非常激烈。零售業(yè)的競爭激烈在于：

　　1.進(jìn)入門檻不高，尤其是處于產(chǎn)業(yè)鏈的終端，技術(shù)門檻不高。相比資源業(yè)、制造業(yè)來說，零售業(yè)沒有大面積土地的需求，沒有過多專門高精尖裝備的需要。

　　2.實(shí)際營運(yùn)中，廠商賒銷與鋪貨的推廣模式，對零售業(yè)的啟動資金要求不高，自然是容易被高度復(fù)制模范運(yùn)營模式。

　　3.由于零售業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，用工需求大，自然會對當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)市場產(chǎn)生積極意義，自然容易收到社區(qū)和政府方的一定支持。但是，這樣一來，也會使得從業(yè)員工，尤其是基層一線來源本身技能不足，水平不高，容易導(dǎo)致淘汰和流失。

　　4.正是在前面所列，零售業(yè)低門檻導(dǎo)致了競爭無序。人才流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重，從業(yè)者對企業(yè)的忠誠度普遍不高，跳槽機(jī)會成本較低，收益較高，帶走客源或貨源發(fā)生概率很高。自然也就是競爭火爆激烈的原因之一。

　　二、零售業(yè)一般人力資源增量方式評估

　　我們可以看到各個零售商增加人手的方法無外乎：

　　(一)內(nèi)部招聘。就是我們一直稱為內(nèi)部培養(yǎng)的模式，就是當(dāng)公司出現(xiàn)空缺的位置時，主要是通過提拔內(nèi)部員工來解決招聘問題;內(nèi)部招聘的方式可以：

　　1.崗位競聘。相對來說，崗位競聘就是公開內(nèi)部的空缺崗位，內(nèi)部報名面試，成功者可以辦理相關(guān)調(diào)動手續(xù)，而沒成功者，則仍舊回原崗位工作。若內(nèi)部有些崗位很熱門，則采取公開競爭競聘的方式進(jìn)行集體面試等方式。此舉可以改變那些單純依靠領(lǐng)導(dǎo)主觀意愿進(jìn)行工作調(diào)動或內(nèi)部暗箱操作的嫌疑;但是也是容易引起走過場的非議。

　　2.員工推薦介紹。就是通過公司自身員工舉薦新員工的招聘方式。員工推薦對招聘專業(yè)人才比較有效。員工推薦的優(yōu)點(diǎn)是招聘成本小、應(yīng)聘人員素質(zhì)高、可靠性高。方法快捷有效，不用花很長的時間去發(fā)現(xiàn)和篩選那些不知名的求職者。員工推薦的缺點(diǎn)是招聘的面窄，往往招不到很優(yōu)秀的人才。

　　(二)社會招聘(外部)可以通過：

　　1.專場招聘會方式，這個可以是企業(yè)自辦或者參加由政府及有些職介機(jī)構(gòu)的活動，在招聘會相當(dāng)于人才集市，公開招聘需求，現(xiàn)場報名。此舉最大優(yōu)勢是信息面較大，而且直接面對求職者，效率較高。但是缺點(diǎn)是，對于服務(wù)員、工人都可替代性很強(qiáng)的基層崗位比較適合，專業(yè)人才往往不大會去參加這些活動。

　　2.報紙招聘是通過在報紙上做廣告進(jìn)行招聘的一種招聘方式。我們每天閱讀報紙時都會發(fā)現(xiàn)大量的招聘廣告，由此可見，通過在報紙上做廣告仍然是許多企業(yè)招聘新員工的主要方式之一。通過報紙廣告進(jìn)行招聘是一種被動式的招聘方式，對于應(yīng)聘的人數(shù)和應(yīng)聘人的資格就很難進(jìn)行控制，因?yàn)楣�司無法知道有多少人會來應(yīng)征，也無法知道在應(yīng)征者中是否有合適的人才，同時大量的面試也是令人頭疼的工作之一。同時，由于現(xiàn)在通過報紙進(jìn)行招聘的公司眾多，如何在報紙上吸引更多人的注意也是需要考慮的問題之一，因?yàn)閳蠹堈衅傅奶攸c(diǎn)就是面廣，如果吸引不到大量的應(yīng)聘者，也就算是一次失敗的招聘了。

　　3.校園招聘。通過學(xué)生就業(yè)服務(wù)中心進(jìn)行校園招聘也是一種招聘方式。很多大學(xué)、商業(yè)學(xué)校及職業(yè)學(xué)校都有自己的畢業(yè)分配辦公室，負(fù)責(zé)學(xué)生的畢業(yè)分配。我們所熟悉的北大、清華都有自己的就業(yè)指導(dǎo)中心。他們會將公司寄去的招聘廣告貼在布告欄里，并將其納入他們的工作計劃中。所要求的教育水平和技能水平?jīng)Q定了應(yīng)該聯(lián)系哪些學(xué)校。通過學(xué)生就業(yè)服務(wù)中心進(jìn)行招聘比較適合于一些專業(yè)性較強(qiáng)的招聘，同時也要清醒的認(rèn)識到你所招聘的人員是沒有工作經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生，所以如果希望他們上班后能夠立即開展工作將是不現(xiàn)實(shí)的。

　　4.網(wǎng)絡(luò)招聘就是通過公司網(wǎng)站或?qū)�業(yè)招聘網(wǎng)站發(fā)布招聘信息進(jìn)行招聘的方式之一。是公司的人力資源管理部門通過互聯(lián)網(wǎng)或內(nèi)部網(wǎng)發(fā)布招聘信息，并通過E-mail或簡歷庫收集應(yīng)聘信息，經(jīng)過信息處理后，初步確定所需崗位人選的一種招聘方法。網(wǎng)絡(luò)招聘也是一種被動式的招聘方式。網(wǎng)絡(luò)招聘的主要優(yōu)點(diǎn)是招聘的成本比較低，信息收集及時、充分，縮短企業(yè)招聘時間;主要缺點(diǎn)是不能控制招聘人員數(shù)量和質(zhì)量、不能進(jìn)行面對面的交流、不適用經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)。網(wǎng)絡(luò)招聘在中國目前形式下不適合招聘知識技能要求較低的職位，因?yàn)榭紤]到上網(wǎng)的人群特征，如果公司發(fā)布的招聘信息沒有被擬招聘人員看到，也就不會招到合適的人選。

　　5.獵頭公司招聘。隨著中國人才市場的進(jìn)一步開放，獵頭公司在人員招聘中發(fā)揮的作用越來越明顯。獵頭公司是通過專業(yè)人士為企業(yè)招聘服務(wù)的機(jī)構(gòu)，獵頭公司服務(wù)對象是招聘高級管理人才和高級專業(yè)人才。獵頭公司的主要優(yōu)點(diǎn)在于搜尋人才快速且人才質(zhì)量高。獵頭公司一般都有專業(yè)的、廣泛的資源可以利用，手中有大量的人才儲備，所以搜尋人才的速度非常快，質(zhì)量比較高。通過獵頭公司尋找人才的缺點(diǎn)是費(fèi)用比較高。一般獵頭公司收取的費(fèi)用是推薦成功職位年薪的30%。

　　(三)外部挖墻腳。不可否認(rèn)，在內(nèi)部培養(yǎng)來不及的情況下，外招挖人是非常正常而且迫切的需要。在案例中，可以看出，主要是針對行業(yè)內(nèi)比較知名的企業(yè)或經(jīng)營管理者，甚至從挖一個人到挖來整編團(tuán)隊(duì)，所謂成建制挖人。這種情況在急于拓展市場，來不及走內(nèi)部挖潛和外部招聘情況下，采取的措施。

　　這種措施最大好處是能夠迅速提升企業(yè)的人力資源水平，因?yàn)椴皇侨瞬挪粫�去挖，但是壞處很多，值得商榷考慮：

　　1.競業(yè)限制的法律責(zé)任。競業(yè)禁止是指約定有關(guān)職工在離職以后一定期限內(nèi)不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)且具有競爭關(guān)系或其他利害關(guān)系的單位內(nèi)任職，或不得自己生產(chǎn)經(jīng)營與原單位有競爭關(guān)系的類似產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的協(xié)議。競業(yè)禁止包括在職競業(yè)禁止和離職競業(yè)禁止，在職競業(yè)禁止無需特別約定即為職工應(yīng)負(fù)的義務(wù)，而離職競業(yè)禁止則需要特別的約定，并且用人單位必須為此而向職工支付一定的補(bǔ)償。一旦被認(rèn)定競業(yè)限制，那么挖人的企業(yè)就需要承擔(dān)70%的賠償責(zé)任。

　　2.成建制挖人之后，由于空降兵急于鞏固地位，往往會抱團(tuán)與原來的老臣子們形成對抗，老臣子們對空降兵的不信任與擔(dān)心自己被邊緣化失寵心理就會產(chǎn)生對立情緒。可以說，這樣一來，企業(yè)內(nèi)部將山頭林立，各自為政，內(nèi)耗嚴(yán)重，久而久之就產(chǎn)生了分裂的企業(yè)文化。

　　3.挖人成功的企業(yè)，往往也會擔(dān)心被人挖墻腳。所以就會筑起比如股票期權(quán)、黃金降落傘之類的特殊待遇等壁壘，但是這樣一來無疑會提高人事成本也提高了高管層對被挖來人的期望值過高。一旦蜜月期一過，就容易引起摩擦。

　　4.以其人之道還治其人之身。往往挖人較多的企業(yè)，自己本身也會成為被其他企業(yè)挖人的對象。甚至說，會為了打擊競爭對手，在對手行將開業(yè)前夕，通過高薪挖人，導(dǎo)致對手在短時間內(nèi)無法招募到足夠的人手而開業(yè)艱難，這種也是屢見不鮮的競爭方式。

　　三、零售業(yè)(連鎖運(yùn)營模式)的人力資源規(guī)劃設(shè)計思路

　　在公司戰(zhàn)略明確的前提下，才能去設(shè)計和推行人力資源規(guī)劃。先假定幾個前提：公司是在本地進(jìn)行拓展，并且在周邊500公里范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)配送的運(yùn)營模式。(采取比較簡單的跨地域經(jīng)營模型)，企業(yè)正在處于高速發(fā)展期(本地已經(jīng)有了10家左右的分店，且有旗艦店)，主要以連鎖食品超市為主要業(yè)態(tài)。

　　推行的HR規(guī)劃和可能所遇到的問題結(jié)合起來進(jìn)行分析闡述：

　　(一)組織架構(gòu)上，采取較為簡單的矩陣式管理架構(gòu)，實(shí)行職能部門三級委派制。營運(yùn)單位(各利潤中心建立與總部對接的職能管理系統(tǒng))，本圖只是為了強(qiáng)調(diào)HR方面的配置，所以有些部門如拓展部門、企劃部門沒有在本圖體現(xiàn)。說明：本規(guī)劃是為了解決跨地域經(jīng)營中出現(xiàn)的“封疆大吏”與總部管理等企業(yè)文化之間的脫節(jié)現(xiàn)象，而現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)往往就是在“商業(yè)模式復(fù)制”上出現(xiàn)極大的問題，就是“管理失控”，各分支利潤中心各自為政，架空總部。而實(shí)行總部直轄的話，對總部的管理幅度和精力、效率提出很大的挑戰(zhàn)!

　　最簡單的事情就是：當(dāng)某地門店反映某商品滯銷或脫銷后，層層上報，再層層批復(fù)，采購配送，就失去了一個時間和效率(尤其在季節(jié)性強(qiáng)的商品上，就會出現(xiàn)這樣的致命問題)，久而久之，下屬各分支單位就對總部失去了信任和對立情緒，導(dǎo)致局面更加失控。

　　將復(fù)雜劃歸簡單的做法是：

　　總部負(fù)責(zé)制定政策，各營運(yùn)單位(大區(qū)及門店)負(fù)責(zé)執(zhí)行和細(xì)化。總部保留稽查和督導(dǎo)職責(zé)。幫助運(yùn)營單位建立職能系統(tǒng)，達(dá)到政令統(tǒng)一，適度授權(quán)。

　　5.考慮到跨地域連鎖業(yè)的管理模型與總部集權(quán)管理模型之間的差異，即人力資源、財務(wù)管理等職能部門，在各大區(qū)的運(yùn)營中心分別采取委派制，人事首席干部和財務(wù)首席干部由總部派遣，接受各區(qū)的總經(jīng)理和本部總經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。是第一級的雙重管理。

　　6.各個大區(qū)設(shè)立人力資源與財務(wù)部門，與總部財務(wù)、人力資源中心業(yè)務(wù)對接，在總部授權(quán)下，開展工作。是第二級雙重管理

　　7.各店設(shè)立人事和財務(wù)的專員干部(可委派或本地招募)，由各大區(qū)人力資源、財務(wù)部門派駐各店，也是第三級的雙重管理。