(二)人力配置上，采取工作分析后，確立樣板模型，進行復制和本地化。

　　主要困難在于：如何評估確定開設一家門店所需要的人力配置。因為作為零售服務業來說，其實就是勞動密集型的企業。用人多，造成工作效率低下，成本上升;用人偏緊將導致員工勞動負荷過高，離職率和效率也會低下，導致客戶抱怨。并且離職率將造成培訓成本高昂(不斷訓練新人)

　　將總部的旗艦店和各區旗艦店，作為樣板，根據營運面積、貨架種類、貨品保全和服務顧客需要等指標對應到人力上，并且以人工時/營業收入進行人均生產力的配比。核算出一所標準門店的崗位配置和人數需求、工資總額，作為標準進行考核，并且按照營業面積、店址商圈位置、供貨數量等進行輔助修正上下浮動。舉例：

　　若月銷售額在20萬，人數50人，成熟居民社區，營業面積200平方作為標桿，允許上下浮動20%，分成3~5檔，定義為ABCD四級。今后新開門店根據這些指標做規劃測試。(也可用于績效考核的標桿選擇)

　　(三)人力成本核算上，將工作時間、薪酬福利和培訓成本予以充分考量。

　　困難：在前面崗位配置明晰下，必須考慮工作時間因素。因為服務業往往是營業時間長于正常的工作時間，早上8點開門到晚上10點關門，一般最低營業時間在12小時，最高是通宵營業;此外節假日、休息日正是營業高峰時段，人手配置應該是最充分。那么員工的工作時間就是崗位配置上最需要關注的。否則將造成公司違反勞動法規定而導致無謂訴爭和員工流失或者超時加班導致人力成本上升。

　　規劃上，應該把綜合計算工時制和不定時工時制(針對中高層管理人員和物流客貨運輸人員等)結合運用。對于普通服務員工采取月綜合計時，規避雙休日200%加班工資的支付。同時，員工倒班上，可以采取輪休輪班方式，建立機動補充班組，防止編制過緊導致員工因病因事缺勤導致崗位無人而影響營運。

　　薪酬福利上，應該根據勞動法的規定，在節假日等營業高峰時期，支付超額300%以上加班費用以激勵員工。一般來說，加班工資的收入對普通員工來說是非常重要的，而且也是符合國家法律的規范。同時必須考慮到營業高峰時期員工往往為了服務客人而產生誤餐，給予一定的工作餐或誤餐補貼，完善薪酬結構，讓員工獲得認可和關懷，以資鼓勵。

　　培訓成本上，對于員工要加強培訓，尤其是服務業，直接面對顧客。而由于入門門檻較低，對文化層次要求不高，所以存在大批缺乏技能的初級人員急需進行必要的培訓工作。為此培訓成本應該在工資總額的基礎上，不得低于2.5%的比例進行計提和使用。筆者建議可根據營業收入(而非工資總額)進行計提和使用。

　　(四)用工模式上，適應勞動合同法的規范要求

　　零售服務業由于入職要求不高，且員工流動性相當大。招聘的壓力普遍存在，同時，根據國家法律的規范要求，強制性勞動合同、社會保險福利等將使得零售服務業人力資源管理提出很大的挑戰。比如不簽勞動合同，按照現行法律將按照每月工資雙倍進行賠償。此外簽署勞動合同，由于人員大量流動，進出頻繁，管理壓力實在很大。

　　規劃中，將各門店的崗位用工來源進行分析，并且在技能要求不高可替代性很強的理貨、物管、促銷等崗位，嘗試勞務派遣和非正式就業等方式，以規避勞動合同的風險。

　　勞務派遣，是本單位接收專業勞務公司或實際是廠商派遣(促銷)人員，單位支付一定的工資和保險福利，而由勞務公司與該員工簽訂勞動關系。當員工流失后，可以由勞務公司迅速補充人員，而非本單位的人力資源部門去招聘，達到迅速補員效果。而當員工與公司發生勞動爭議時候，也是勞務派遣公司去處理相關事務，省卻本單位的精力。

　　非正式就業，其實就是所謂的非全日制用工模式，簡稱小時工或計時工。由于國家法律允許勞動者可以按小時打工，不建立正式的勞動關系，那么可以充分運用該政策，只要支付的小時工資不低于最低工資，且可以從在校學生招募，無需支付社會保險費用。達到靈活用工，補充人員的目的。

　　此外零售業尤其是連鎖超市，是基于社區服務的業態，那么及時吸納所在社區的閑散勞動力，將會對店面的社會責任形象有良好幫助。同時，吸收本社區人員進行妥善管理和就業安排，將使得在社區營業推廣上博得一定的口碑——比如就會主動關顧鄰居所工作的店面，是種人情模式。

　　(五)人力資源儲備上，需要建立儲備干部機制和實訓管理模式

　　由于服務業員工的流動性普遍超過25%(一般HR界將20%左右的流動率視為正常合理，因為適度流動有益于企業的隊伍管理，優勝劣汰)，那么就面臨著基層骨干員工和管理干部的流失與培養。

　　儲備干部就是在招聘尚未達到管理干部要求或者符合條件但是管理層滿員下的員工，通過一定時間的培養，達到要求或拓展業務需要，予以晉升的準主管人員�？简炓患移髽I的實力如同一支球隊的實力一樣，“板凳的深度決定其隊伍的質量”，儲備干部的意義在于為企業培養一支隨時可以拉出去的隊伍，并且也給人力資源的梯隊建設提供保障。這些儲備干部可以從應屆畢業生中進行選拔，他們具備一定的知識基礎和年輕所具有的活力、激情。

　　實訓管理模式，其實就是在各個區及總部的旗艦店，或選擇一家具有代表性的店作為訓練基地(訓練店)，在該基地讓新人在那里邊學習邊工作，該店的各級管理人員和員工均具有訓練師的資質，幫著新人盡快熟悉業務和工作。訓練基地就是實訓的實現方式，而訓練店本身也就是培養各級人才的搖籃，適當給予資金和人才的支持。

　　(六)采取綜合績效考評方式，著重在客戶滿意度的前提下進行考評。

　　零售業是服務業的屬性，這個表明績效管理的模式，應該在標準化作業流程規范上結合客戶滿意度這個指標來進行，同時必須要明確的是，衡量一個企業運營成功的關鍵還是在于其財務績效的充分表現。

　　1.從財務績效層面而言，衡量下屬店面營運業績不能單純考核單店營業額。應該先找定標桿作為標準，允許上下浮動，即前面第(二)點提到的標桿作為考核的一個依據。考核財務指標，建議可以從：

　�、佟∪司�生產力(如人均營業額、人均凈利潤率)

　　②　單位效益，形象點就是畝產(每平方米的營業額、利潤率、能源消耗等)

　�、邸『侠碣~期(供應商提供的商品信貸，不能太長，長則賒銷成本較高，擠壓利潤空間;不能太低，對于資金鏈壓力太大)等

　　2.考核客戶指標，建議從滿意度出發，但是要注意的是：

　　有效投訴解決率，有效的鑒定標準應該是排除客戶故意報復等主觀因素

　　客戶增長、老客戶維護、新客戶開發及其他客戶需求滿足等其他服務方面指標

　　3.考核流程指標，應該圍繞進、出、鋪、市場調查等工作流程展開，目的在于建立和維護標準化作業規范和執行。

　　4.考核員工方面指標，應該加強人均受訓率，新員工培訓成績以及控制員工主動流失率(主動流失率主要是針對因對公司不滿而提出辭職的情況)等

　　績效考核，可隨著經營業務發展而不斷更新及維護。建議初期先確定標桿(如旗艦店或訓練店)，然后根據實際地區差異和目標客戶群差異等進行浮動標準范圍。此外，在推進過程中，可以先做指令性任務考核，即先做財務指標和客戶指標，然后逐步擴展到流程指標與員工管理指標上，漸進式考核。