四、培訓矛盾：培訓是找死VS不培訓是等死

　　對于培訓工作，我們經常聽到兩種截然不同的聲音：一是主張要培訓。不培訓，員工的技能無法跟上企業的快速發展要求。二是主張不培訓或少培訓。主張這個觀點的人認為，培訓是賠本賺吆喝的買賣，可能會增加員工跳槽的籌碼，一旦離職，不就等于為別人做嫁衣嗎?來源：

　　筆者認為，這個矛盾的癥結在于人力資源工作者不知道應該培訓啥，對培訓內容舉棋不定。

　　從經濟學的角度來講，公司的知識資本包括人力資本和結構資本。

　　人力資本就是員工的知識與技能。員工的人力資本提高后，必然會提高員工對工作的期望與要求，跳槽的風險必然增大。人力資本，絕大部分應該通過員工自身努力來獲取，或者說，在入職前員工自己就應該擁有。有鑒于此，員工的人力資本應該成為企業招聘的一個重要門檻，不是培訓的主要內容。

　　而結構資本就是企業本身的制度、文化、管理模式、員工規范等軟技能，是基于自己企業的、特有的、與其他企業不同的技能，具有一定的專屬性。顯然，這種技能只能通過企業的后續培訓來獲得。這是應該培訓的主要內容。

　　五、考核矛盾：考評，效果不佳VS不考評，又不行

　　每次績效考評過后，公司里總是人心惶惶，烏煙瘴氣，說什么的都有。評估結果差的不高興，說是無根無據，有失公平，或提出反駁意見，或沉默不語，等待爆發時機——離職。評估結果好的也不高興，“我優秀是我辛辛苦苦干出來的，但看某某某，他做什么呢，他憑什么也被評為優秀。”

　　一句話，績效考評費力不討好。

　　1、高層的問題：只有績效考評，沒有績效管理

　　績效考評僅僅是整個績效管理系統中的一個環節，還應該輔之以合理的績效目標、明確的績效標準、績效輔導、客觀的績效記錄、績效面談等�？冃Э荚u是個指揮棒，企業期望什么，績效就應該考什么。好的績效考評不是“評”出來的，是員工在某個時期工作的客觀真實反映，是水到渠成的事，根本無需投入大量的人力物力來“評比”。只有這樣的結果，才讓人信服。

　　2、中層的問題：只有階段考評，沒有日�？荚u

　　績效考評不只是人力資源部門的工作，而是所有中層經理的工作，并且這項工作不僅僅是公司規定的每年一次、每季度一次、每月一次，而應該落實到每天的日常工作中去。只有這樣，才能擺脫主觀評估。

　　3、員工的問題：與他人比較，不與工作目標比較

　　績效考評的結果是兌現獎金和紅包，誰的貢獻大，誰的獎勵就多，反之就少。這容易造成員工與員工之間的相互比較。其實，評估的結果應該是員工與自己當初定下的目標之間的比較。因此，我們務必教育全體員工，理解績效考評的真正用意。

　　4、評估方法方式的問題：操作性不強

　　評估方法方式可能存在的問題很多，主要有：各項考核權重設計得不合理;定性的多，定量的少;評估方案或過于簡單或過于復雜;評估工具不夠科學……一句話：評估方式的操作性不強。

　　上述四個方面的問題或許是造成考評矛盾的主要癥結�？荚u，想說愛你不容易。

　　人力資源工作中的矛盾遠不止上述提到的五個。世界是由矛盾組成的，沒有矛盾便沒有世界。工作中，面對出現的各種矛盾，人力資源工作者只要樹立信心、深入研究、直面現實，那么，任何矛盾和困難都是可以克服的，畢竟辦法總比困難多。當你感到悲哀痛苦時，最好是去學些什么東西。學習會使你永遠立于不敗之地。