3、師傅傳幫帶

　　應屆大學生入職后，為了幫助他們快速成長，部分公司通常也會給這些人指定部分老員工做工作“師傅”，主要負責應屆大學生的工作指導、工作任務分配、日常工作輔導以及解答問題等等，這就是通常所謂的“傳幫帶”。有時為了加強指導師傅的責任感，往往會將應屆大學生的績效考核和師傅的績效考核按照一定的比例，**在一起，這樣使師傅會騰出更多時間對自己的徒弟，進行業務指導，幫助他們更快成長。

　　在實踐中采取師傅傳幫帶的方式時，師傅遴選的標準是非常重要的，我們通常會指派那些無論在工作作風、精神和工作能力上都較強的老員工，作為應屆大學生的師傅，這樣帶出來的徒弟才能成為“龍生龍、鳳生鳳”，使公司優良的企業文化得到傳導和傳承，形成和諧、學習的工作環境。反之，若師傅人選選擇不當，會造成部門有陋習的老員工將一些不良的工作陋習無形中傳染給新人，使新人對公司的信任度降低，工作效率變差。

　　4、崗位輪換培訓

　　應屆大學生對公司中的每個崗位都充滿好奇，所以總是想去嘗試工作中不同的崗位，學習不同的技能，如果把應屆大學生固定在某一個崗位，時間長了，就會感覺厭倦，失去了新鮮感，為了增強公司活力及提升應屆大學生的工作能力、增強其工作積極性，考慮到其職業生涯發展規劃，對應屆大學生在某一崗位上任職滿6個月者，即應考慮在公司或部門內進行崗位輪換。

　　崗位輪換主要是公司員工在工作業務相關聯的崗位相互之間的輪換，如從研發類崗位輪換至工程類崗位、從品保類崗位輪換至采購類崗位、從生產類崗位輪換至品保類崗位。

　　人力資源部可以將崗位輪換作為公司應屆大學生職業生涯發展的重要途徑，并編制員工崗位輪換規劃。在崗位上任職滿6個月時，人力資源部應及時與應屆大學生的直接上級管理者進行溝通，協商其崗位輪換事宜，并向公司總經理提交崗位輪換建議報告。

　　5、試用期考核

　　對應屆大學生在培訓期間和試用期間要進行試用期考核，考核評分人主要包括入職指導人、工作的直接上級等。如果入職大學生的工作過于繁雜，且固定性稍差，績效考核指標設置可以以工作態度、團隊合作精神等等定性指標為主;若入職大學生在試用期內的工作內容較固定，可以從所在崗位進行分解績效考核指標，或者采取關鍵事件法為主，對具體項目完成情況、完成質量等進行考核;當然績效考核方式上可以采取二者相結合來看，不能孤立、絕對地使用某一種方法，只要能真實地反應新入職大學生的工作情況的，就是最適合的績效考核方法。

　　在應屆大學生入職之初，通過指導人或直接上級與新人溝通，幫其明確在試用期內需完成的主要工作，并對這些工作進行指標分解，形成試用期績效考核指標，能使考核者和被考核者目標明確，被考核者能重點針對考核項目提高試用期的有效性。當應屆大學生在試用期遇到困難可及時與指導人或直接上級溝通，尋求援助，以便能將工作順利完成，并跟相關人員形成有效的工作溝通。

　　6、職業生涯規劃

　　很多企業在年初往往會招聘大量的應屆畢業生，并花費大量人力、財力進行應屆大學生的崗前培訓，但這些應屆大學生來得快，走得也快，公司也成為了大學生的黃埔軍校(即實習基地)，究其根源，在于這些公司沒有對員工進行職業生涯規劃，應屆大學生從進入公司起就在迷茫中度過，對公司認識不足，再加上對自己的未來比較迷茫，于是很多人選擇了離職。

　　因此，公司和應屆大學生一起進行職業發展規劃，成為管理和留住應屆大學生的重要工具。人力資源部對在企業中經過三—六個月工作的應屆大學生，基本上了解了每位大學生的興趣、愛好、價值觀和性格等，人力資源部可以根據公司發展對員工在每個崗位的知識、能力、技巧的要求，每位應屆大學生確定向技術、營銷、管理還是其他方向發展的意愿，結合應屆大學生的自身能力和特長，跟應屆大學生一起確定自己的職業發展規劃，在　以后的工作過程中，根據應屆大學生所達到的能力層級、崗位需求、績效狀況，定期或不定期進行培訓，使員工能力得到不斷提升，勝任不同崗位，以實現員工和公司共同發展的目標，達到公司和應屆大學生共贏的局面。