三、沖突中的權衡藝術

　　正式制度太“剛”，非正式制度又太“柔”，最優的制度安排當然是“剛柔相濟”。唐駿管理上海微軟技術中心時，為員工提供了一項特別福利：由公司負責安排專業人員接送員工的探訪親屬。當時，微軟總部的財務部門非常反對，但是唐駿和他們算了一筆賬：中國員工的親屬來了，員工肯定要去接送，至少要花費3個小時。員工每分鐘應該為公司創造的價值是1美元，3小時就相當于當時的人民幣1500多元。而外包給專業的禮儀公司去做，最多也就200元。安排專業人員接送，既讓員工及其親屬有面子，又能給公司省錢，這就真正實現了正式制度和非正式制度的完美結合。

　　然而，很多時候，正式制度和非正式制度往往不能兼容，否則組織的管理就比較簡單了。如果兩者發生沖突了怎么辦?往小的方面說，發現員工利用辦公電話聊天怎么辦?發現員工用公車接送家人怎么辦?發現員工用公款請朋友吃飯怎么辦?往大的方面說，市場經濟應該是法治經濟，但是“紅頭文件”壓倒法律怎么辦?

　　我的觀點是，正式制度為主，非正式制度為輔。既然正式制度更明確，更穩定，那就應該以正式制度為主，并且應該先建立正式制度。制度的作用就是減少不確定性，降低交易費用。非正式制度雖然也是均衡，但是往往均衡太多，讓當事人難以形成穩定的預期，從而不利于組織的長遠發展。這就好比給領導送禮，有的領導收禮，有的領導不收禮;有的領導喜歡煙酒，有的領導喜歡金錢。如果公司一換領導，下屬就必須小心謹慎地投其所好，那企業什么都不用干了，這就叫“影響成本”。如果規定員工不許送禮，領導根據正式的程序來決策，員工自然會“多琢磨事、少琢磨人”。唐駿認為，要把企業的策略、管理、規章制度運作成一種規范的、理性的體系之后，才能注入文化。“沒有機制，我絕對不會做領導。”打個比喻，有了正式的制度，企業就有了骨架，再加上非正式制度，企業就有了血肉。唐駿批評，國內很多民營企業在沒有建立正式制度的前提下，盲目倡導企業文化，這其實是南轅北轍。

　　反觀國內的企業管理者，一方面要求員工埋頭做事，但另一方面又拒絕建立正式的制度和明確授權，導致員工連買個墨盒這樣的小事都要向領導匯報。這種非正式制度當然有利于培養領導的權威，有利于滿足領導的個人私利，有利于培植領導的親信，但是卻不利于員工專心做事，不利于管理團隊穩定，不利于組織權力交接。從不完全契約的角度理解，當管理者不能從組織的發展中獲得個人利益時，也許故意不建立制度正是管理者實現個人利益最大化的次優方式。如果這種事情發生在國企，很容易讓人理解。但是民營企業家自己擁有自己的企業，為什么會把個人權威看得高于企業發展呢?很可能，是因為長期依賴個人權威和非正式制度，企業的管理已經形成了路徑依賴，那么這種轉軌就比較艱難了。

　　還需要強調的一點是，正式制度是主導，非正式制度是基礎。主導地位意味著正式制度是中堅，但是必須得到非正式制度的廣泛支持。如果正式制度與少數非正式制度沖突，那么還是應該服從正式制度;如果正式制度與多數非正式制度沖突，那么就需要改革正式制度以便使其符合多數非正式制度。從這個角度來看待前面提及的兩種制度的沖突，解決思路就比較清晰了。如果只有少數員工損公肥私，比如用辦公電話聊天、用公款請客，那么就應該盡可能制止這類行為。但是，像公車私用這種現象在中國可能非常普遍，制止的成本太高，還不如修改正式制度以便適應非正式制度，比如按人頭發放汽油費補助，這樣既節約了監督成本，又能節約汽油成本。所謂“法不責眾”，其實就是說，應該將那些根本無法實施的正式制度加以改革。從國家的層面上講，很多國家陷于長期的經濟停滯，就是因為正式制度與長期存在的非正式制度不匹配。

　　　　　　　2010年人力資源管理師考試各章節復習重點