利潤分享計(jì)劃是沃爾瑪公司激勵(lì)員工的一項(xiàng)最著名舉措，也是沃爾瑪激勵(lì)機(jī)制中長期有效且最具吸引力的一項(xiàng)舉措。不管是加入沃爾瑪僅僅一年多的新員工，還是即將離開公司或者退休的員工，都可以從這個(gè)計(jì)劃中獲得類似的利潤激勵(lì)。在創(chuàng)立這項(xiàng)制度的時(shí)候，山姆認(rèn)為實(shí)施利潤分享計(jì)劃能把利潤與員工收入聯(lián)系在一起，這樣員工們就能更加善待顧客，使顧客們更樂意來商店;顧客越多，利潤就越多。

　　除了物質(zhì)上的激勵(lì)以外，沃爾瑪還注重培養(yǎng)與員工的感情，對(duì)員工進(jìn)行感情激勵(lì)。在沃爾瑪每一個(gè)員工的工作牌上，都寫著“我們的員工與眾不同”這句話。這一方面是對(duì)顧客的一種承諾，另一方面體現(xiàn)出公司對(duì)員工的尊重，正如山姆自己所說，“我們要善待每一位員工。”在山姆的倡導(dǎo)下，幾乎所有沃爾瑪?shù)慕?jīng)理人員都用上了刻有“我們關(guān)心我們的員工”字樣的紐扣。

　　作為一名零售企業(yè)家，山姆深知員工的忠誠和勤奮對(duì)事業(yè)的成功無比重要，從一開始，他就善于培育和發(fā)展一種企業(yè)文化氛圍，讓公司的所有員工都能具備公司所贊揚(yáng)的各種品質(zhì)。這使沃爾瑪員工具有了別的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)所無可比擬的獻(xiàn)身以及團(tuán)隊(duì)精神。公司還以沃爾瑪(Wal-Mart)的每個(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，內(nèi)容則是鼓勵(lì)員工時(shí)刻要爭(zhēng)取第一。

　　實(shí)踐證明，沃爾瑪對(duì)員工的激勵(lì)是富有成效的，平等對(duì)待員工是人力資源管理的一種必要條件，也是建立激勵(lì)機(jī)制的基石。真誠地尊重員工，真切地關(guān)懷員工，就能產(chǎn)生震撼的力量，助企業(yè)取得成功。正是山姆。沃爾頓開創(chuàng)的各種激勵(lì)員工計(jì)劃，使沃爾瑪?shù)膯T工緊緊地凝聚在一起，長期激勵(lì)著他們對(duì)沃爾瑪持有堅(jiān)定的信念，與公司緊密團(tuán)結(jié)在一起。

　　豐田喜一郎：“恰好趕上”

　　世界金融危機(jī)使得通用、福特、克萊斯勒這美國三大汽車巨頭稱霸的時(shí)代徹底結(jié)束，世界汽車業(yè)的領(lǐng)頭羊成為了日本豐田——這家1937年創(chuàng)立的汽車制造企業(yè)，終于在2008年坐上全球銷量冠軍的寶座。雖然豐田自身也受到了金融危機(jī)的影響，但豐田的管理理念卻很有可能是抵御危機(jī)的良方，而這延續(xù)70多年的管理理念的締造者就是豐田汽車的創(chuàng)始人豐田喜一郎。

　　豐田喜一郎早在1938年時(shí)就提出：“要盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時(shí)間，實(shí)現(xiàn)此計(jì)劃的基本原則是采取‘準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度’，不要太早或太晚輸送貨物。”這就是后來風(fēng)靡全球的“豐田生產(chǎn)方式”。

　　按照傳統(tǒng)做法，汽車生產(chǎn)從鑄件、半成品都要先入庫，需要時(shí)再取貨、加工，加工好的零部件每天也要依工廠生產(chǎn)需要辦理入庫、出庫。按照這一程序動(dòng)作，無形之中加大了庫存。豐田喜一郎的創(chuàng)新之處在于將傳統(tǒng)的整批生產(chǎn)方式改為彈性生產(chǎn)方式。按照他的模式組織生產(chǎn)，工人和工廠都可得到好處：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班;工廠無需設(shè)置存貨倉庫，無需占用大量周轉(zhuǎn)資金，許多外購零部件在付款之前就已被裝車賣出了，為了推廣這一生產(chǎn)方式，豐田喜一郎正式提出“恰好趕上”(JustInTime)口號(hào)。

　　“恰好趕上”雖然是豐田生產(chǎn)方式的口號(hào)，但實(shí)際上這也是一種管理理念。豐田喜一郎清晰的明白，汽車是集機(jī)械、電器、鑄造、壓延、動(dòng)力等多種技術(shù)于一身的復(fù)雜產(chǎn)品，想要完成“恰好趕上”的目標(biāo)，需要集體指揮和集體勞作。

　　1937年，即豐田汽車公司在舉母鎮(zhèn)建設(shè)大工廠的時(shí)候，豐田喜一郎寫了一本題為《豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社的創(chuàng)立及其組織》的小冊(cè)子，這樣描述到，“一輛汽車要用幾千個(gè)零件，缺了其中的一個(gè)，就造不出完整的車。把這一切凝聚到一起，不是件容易的事情。如果不能實(shí)行完全的統(tǒng)制，那么，即使零件堆成山一樣高，也造不出一輛車來。”

　　在豐田喜一郎之后的豐田領(lǐng)導(dǎo)人，不管是完善了“豐田生產(chǎn)方式”的大野耐一，還是提出“一個(gè)流”——不間斷生產(chǎn)的豐田英二，他們理論的核心內(nèi)容都是豐田喜一郎的“恰好趕上”，他們都保持著一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——既保守又能不斷創(chuàng)新突破，以及持續(xù)締造和完善豐田模式和豐田精益制造方式。所以在豐田的企業(yè)管理中，倚重而非減少對(duì)員工依靠，著重支持和鼓勵(lì)他們持續(xù)改進(jìn)工作流程，并且最大限度地尊重他們，這是豐田成功的根本，如果理解不到這點(diǎn)，簡(jiǎn)單效仿豐田是無法成功的。

　　　　　　　2010年人力資源管理師考試各章節(jié)復(fù)習(xí)重點(diǎn)