雖然企業對員工培訓需要投入資金、需要占用工作時間甚至業余時間，有這樣那樣的投入，但從長期來看，它的回報是巨大的、持續的，在潛移默化中深入員工內心，慢慢形成習慣，或者企業文化。因此，與其說培訓是一種成本，不如說是一種投資，一種間接投資。

　　據日本資料統計，員工文化水平每提高一個等級，技術革新者的人數就增加6%，員工提出革新建議一般能降低成本10%～15%，而受過良好教育和培訓的管理人員，因創造和運用現代管理技術，則有可能降低成本30%;美國一家權威培訓機構的研究成果表明，對員工培訓每投入1美元就能得到50美元的綜合收益;在我國，據蘇州市的一項調查，經過培訓的員工同未經培訓的員工相比，完成產量高出10.8%，產品合格率高出6%，工具損耗率低40%，創造凈產值高90%.這足以說明人力資本投資回報率是很高的。

　　有效培訓　在乎成效不在乎形式

　　由于IBMG是做培訓起家，自然更是在意公司內部的培訓。“每次給客戶培訓，從班主任到具體業務，都是我們公司內部員工親自去做，這就要求我們的員工要有很強的執行力，更清楚自己的業務、職責和專業知識，所以做好內部培訓是必須的。”IBMG高級經理楊金龍表示，自己有效培訓出彩了，再去給客戶培訓才有實實在在的說服力。

　　IBMG強調的是系統化培訓，整個課程計劃會年初就已經制定出來，操作過程中會根據實際情況變化進行及時調整;每周兩次培訓，高強度、高密度的培訓養成了員工隨時保持海綿吸水狀態的習慣，心得體會、考試、演講等多種形式的跟蹤檢測讓培訓切實落在實處，進一步轉化成了生產力，而跟蹤結果同時又反饋給員工，為下一次“重復工作”注入新的內容。“整個過程就是一個‘傳幫帶’的過程。”負責培訓的蔡經理迫不及待地“兜售”出了公司的“傳幫帶”理念。

　　在IBMG，每個新進員工都要參加為期3天、共18小時的培訓，對企業文化、基本業務知識、零售專業知識等方面進行培訓。公司除了會安排部門主管對新員工進行具體業務指導，還實行“導師制”，打破部門界限，為每名新進員工配備一名導師，一對一、手把手地教。“傳幫帶”的傳統貫穿始終。

　　小胡就是近期培養出來的一個優質“傳幫帶”成果。2009年3月份入職的小胡，原本從未做過零售培訓，畢業剛剛一年的她從青島來到北京，在IBMG開始“從頭來過”。隸屬百貨部門的小胡很走運，分到了超市事業部的區域經理做導師，而這正是IBMG的“金牌”導師，其帶過的兩個學生全都成為公司的“冒尖”員工。據蔡經理介紹，那時候只有培訓小胡就搶著坐在第一排。經過入職培訓與導師的調教，小胡在試用期未滿情況下就已經出了業績，這在公司已經很難得了。而讓大家更意外的是，在剛剛結束的主管應聘中，小胡以黑馬姿態殺出重圍，成為歷年來公司惟一一個入職當年就成為主管的員工。

　　“其實真的得感謝IBMG，在這我學到了很多東西，提升速度特別快。”小胡告訴記者，自己畢業后的第一份工作是在韓資企業做生產助理，當時確實學到了許多禮節，但是因為沒有培訓，始終無法學到更全面的技能，“那個時候只能靠個人領悟，能悟到多少就算多少。”

　　因此，小胡選擇了IBMG.“這里的培訓很健全，學的東西也多，對我做人、做事各方面都有提高。”從言談中不難發現，小胡是個飲水思源的人，“我的導師教了我很多，直到今天我都入職半年了，早已轉正，甚至應聘上了新的職位，導師還是會偶爾叫上我一起去吃飯，問我有沒有遇到什么問題和困難。”據人事部的高經理透露，小胡剛剛應聘成功，現在還沒有下屬員工，但其已經在私下與導師溝通過如何帶“兵”的問題，準備接過“傳幫帶”的接力棒。

　　“關鍵是形成習慣了。”楊金龍表示，公司的培訓之所以能有如此強的執行力貫徹下去，主要是因為大家已經形成習慣了，“就像吃飯、喝水一樣自然”。蔡經理也對此觀點表示認同：“我來的時候這里沒有培訓，一進來什么都不知道，總是碰到一件事情就是一個問題，要一個一個去問，執行起來效果非常差。公司以前出現過試用期不滿就離職的，因為自己不知道做什么，也沒人教，沒人管理，沒有任何方法可言。于是也就有了蔡經理狠下決心要抓培訓一事。

　　“剛開始遇到很大阻礙。那個時候經常連部門主管都抵觸，大家都在忙業務，沒人愿意‘耽誤時間’來參加培訓。”在蔡經理看來，把培訓貫徹下去并形成習慣一定要用心去慢慢培養，“后來注意在時間選擇上多用一些心，盡量選在大家不忙的時候，不影響他們的業務。員工聽了幾次培訓后，切實感受到受益了，這才會慢慢進入狀態。”

　　到現在，IBMG的培訓已經全面開花，既有新進員工的入職培訓，又有在崗員工的公開培訓，有主管、經理等各級別的培訓。有素質拓展，以加強團隊凝聚力;同時還有每天雷打不動的早會，每位員工輪流主講，以提高講課能力……“我們平均每周有兩次培訓，而沒有培訓的時候，培訓室也經常是滿的，比如市場部會每天下午都搶著這個房間來自己做培訓。”

　　讓幾位經理們開心的，不只是培訓得到了貫徹，更是切實看到了成績。對于新進員工而言，執行力越來越強，與團隊的融合速度越來越快，增強了員工對公司的認同感;而對老員工而言，工作習慣、工作方法、工作熱情都得到了提高，導致整體工作效率提高，部門間的配合能力得到加強。

　　幾年前，流行過一句廣告語：不看廣告，看療效。其實，培訓同樣也是一個看療效的事情，完全沒有必要拘泥于一種形式，相反，有特色的培訓反而能帶來不一樣的效果。比如走娛樂化路線的悠視網絡。

　　悠視采取的是寓教于樂的培訓形式，在公司內部成立了一個“什錦俱樂部”，所謂“什錦”，顧名思義，多種多樣、豐富多彩。講座、春游、生日會……把各種枯燥的形式融入到“什錦俱樂部”的活動中。達到培訓本身效果之余，悠視通過搭建這樣一個不拘形式、不拘主題的平臺，促進了公司所有人員的交流，營造和諧、融洽、蓬勃朝氣的企業氛圍，一舉多得。

　　有效培訓一定要從員工需求出發

　　筆者曾經詢問過多家企業的人力資源部門：“你們培訓的目的是什么?”很少有人力資源經理回答說是滿足員工的培訓需求。這正是我們很多企業培訓效果不好的根源所在。如果不了解員工的需求，培訓就是盲目的。

　　還有重要的一點就是培訓過后要通過考試或是培訓效果跟蹤調查保證培訓效果。很多員工反映“培訓聽的時候很熱鬧，一回家就都忘了”。這是很多企業遇到的問題。其實培訓課程的結束并不意味著培訓的結束。如果沒有后續的保障手段，培訓只能是“熱鬧一時”，而不能給企業和員工帶來實質性的變化。除此以外，針對不同的員工設計不同的培訓方法和課程也很重要。只要尊重員工的選擇，創造積極向上的學習氛圍，企業的培訓就一定能夠達到預期的效果。

　　　　　　　2010年人力資源管理師考試各章節復習重點