面對自上世紀三十年代以來最為嚴重的危機，許多企業利用熊過冬的辦法應對，即進入冬眠。它們開始壓縮生產產能、精簡員工、減少非必要開支、保留現金，直至經濟再次上揚。但這并不能保證企業的未來，1965年以來的五次經濟衰退都與最多數量的企業跌出財富500強榜單有關。

　　如果說熊的冬眠是自然界賦予熊應對惡化或變化中的外界環境的一種方式，大自然也提供了很多其它方式。2009年，當我們慶祝查爾斯。達爾文誕辰200周年時，生物模擬方法看起來相當適時。該方法提供了一個強大、全面和生機勃勃的框架，幫助企業首席執行官進行腦力激蕩，調整企業應對經濟衰退期的策略。除了冬眠，一種新陳代謝戰略，自然界還提供了四個廣泛的選擇：行為戰略、社交戰略、繁殖戰略以及進化戰略。

　　1、行為戰略

　　動物常常通過改變自己的行為適應自然環境的變化。當食物供應匱乏或減少時，它們會改變自己的食物習慣，擴大狩獵范圍或者改變狩獵技巧。企業同樣可以利用這種行為戰略。

　　改變為客戶提供的產品和服務。這也就是所謂的改變“狩獵”的內容。是否有新的服務，如融資來加強為預算緊張的客戶提供的價值主張?能否引進新的包裝尺寸，讓產品在經濟衰退時期看起來很超值?或者減少基本產品功能的數量(同時增加有吸引力的可選功能)?

　　在1989-1992年經濟衰退期間，北美的貨車租賃公司U-Haul面臨的價格壓力與日俱增。消費者對成本非常敏感，在服務或資本效率提升方面也沒有太大的差異化空間。然而，U-Haul公司在利用低價策略抵御競爭的同時，又找到一個利潤豐厚的臨近市場銷售高附加值的產品，包括紙箱、膠帶、合股線和其它包裝材料。通過擴大供應范圍，U-Haul實現了領先的利潤地位，利潤率達到了10%，而行業平均水平僅為3%.

　　上世紀九十年代，英國機場管理公司BAA面臨國內市場衰退的困境，同時，由于監管環境即將發生變化，該公司未來面對巨大的戰略挑戰：公司擔心在1999年當歐盟取消關稅后，其在希斯羅和其它機場的利潤豐厚的免稅購物業務將面臨絕境。但是，BAA并沒有就此放棄，而是將零售店面擴展了50%，并將零售業務構成轉變為高端品牌的奢侈品零售。這些措施的確頗有成效。1998年到1999年之間，零售收入增長了接近18%的水平，而客戶基礎和以前相差無幾。最終這一舉措讓該公司實現了強勁的增長。

　　探索新的定價模式。定價和合約可以是企業改變經營方式的有效方式。或者繼續用生物類專業術語說就是“如何狩獵”的問題。是否可以通過長期合約減少雙方的不確定性?或者通過以實際結果定價的機制降低客戶的風險?在上世紀八十年代，勞斯萊斯以及稍后的通用電氣大刀闊斧地改變了銷售飛機引擎的方式。它們首先推出“按小時計算功率”的引擎銷售方式，不再銷售整個引擎，另外附加租賃、維護、零部件等服務。航空公司無需提前支付任何款項，而是只需根據飛機的使用情況付款。勞斯萊斯和通用電氣不僅僅贏得了引擎市場的份額，也增加了單位客戶的營業收入(通過與設備、租賃和服務捆綁)，同時獲得了巨大的溢價，這遠高于普通的利潤水平。

　　進入新市場，退出舊市場。這就是關于“在哪里狩獵”的問題。為適應變化的消費需求，改變業務運營的最好方式是什么?上世紀九十年代早期的衰退嚴重打擊了奢侈品汽車市場。1996年，保時捷為回歸增長，引入了Boxster系列汽車。價格是保時捷旗艦車911系列的三分之二(40%的零部件都一樣)，Boxster獲得了巨大的成功，推動公司在1996年到1997年的營業收入增長了46%.

　　抓住機會發展競爭優勢。即要磨練“獵食”技巧。你能否從競爭對手那里奪取客戶?能否保障其它稀缺資源的獲取(比如人才、知識產權或者品牌)?在經受經濟衰退打擊的競爭對手中是否有誘人的并購機會(友好或敵意)?箭牌電子有限公司(ArrowElectronicsInc.)是美國設備市場的電子產品分銷商，也是增值型代理商和合同制造商。該公司在上世紀八十年代末期看到零部件業務出現多年的下滑狀態，并沒有氣餒，而是將之視為建立行業領先地位的好時機。盡管箭牌在行業中占據第二的位置，它的規模僅是行業領先者的一半。1988年，箭牌公司開始購買和整合小的競爭對手。等到整個行業開始回彈時，箭牌已經成為市場份額的領先者。從1991年到1994年之間，由于公司規模大大擴張，并且提升了其作為供應商的實力，其營業收入以每年96%的速度增長(超過64.5%的銷售增長率)。

　　2、社交戰略

　　有時候動物在環境惡劣時會聯合起來，以合作或者共生的關系來達到生存和繁衍發展的目的。同樣，企業也可以利用類似的社交戰略。例如：

　　與供應商或客戶建立合作伙伴關系。是否有辦法與他們合作削減掉系統中的直接、存貨或交易成本，從而讓雙方受益?

　　與競爭對手建立合作伙伴關系。經濟下滑是否為與競爭對手合作提供機會?是否有共享服務、能力或資產的機會?是否可以利用開放源的創新模式降低成本、刺激增長?

　　主動塑造環境。是否有機會促使監管機制向有利自己的方向改變，無論是依靠自己還是與競爭對手聯手行動?

　　以下兩個案例可以顯示合作關系戰略的效果：

　　航空公司應對網上分銷的威脅。到上世紀九十年代末期，Travelocity和Expedia等旅游網站對航空公司的利潤造成巨大的威脅。當時航空公司剛剛才在關于旅行社傭金上獲得了較大的控制權。但是它們卻發現自己需要面對的是一個全新的、高度集中的網絡渠道，而且這渠道有能力向航空公司要求較高傭金來換取在搜索結果中比較優先的排名。這一威脅引發了航空業界的集體回應：美國五大航空公司——美洲航空公司、大陸航空公司、達美航空公司、西北航空公司以及聯合航空公司聯手打造了Orbitz網站。該網站于2001年6月推出，為消費者提供最低廉的價格，擁有清晰、用戶友好的界面和先進的搜索技術。該網站獲得了巨大的成功。各航空公司收獲頗豐，原因有二：首先，通過承諾為Orbitz提供“全國最優惠”的機票價格，航空公司滿足了消費者以最低價格實現一站式購物的期望，同時得到了合理的網上分銷成本。其次，它們的2.15億美元的股權投資獲得了巨大的收益，先是通過2003年的上市，其次是由于次年美國的旅游和旅行行業投資控股公司Cendant花費12.5億美元的重金價格購買了該公司。

　　高科技公司的Linux企業版的合作。上世紀九十年代，激烈的競爭導致任何一家廠商的Unix產品都難以成為公認的標準，大型軟硬件設備公司在測試和驗證不同Unix變異產品上不得不耗費巨額成本。紅帽公司(RedHat)嫻熟利用外交手腕，而戴爾、惠普、IBM、甲骨文和Veritas等公司也出于自身利益的考慮，最終促成RedHat的Linux產品成為Linux企業版“標準”。因此，這些企業的成本都下降了，而Linux的業務市場實現蓬勃發展，形成了共贏的結果。

　　　　　　　人力資源知識：核心團隊建設中的事合、勢合和人合

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