許多新的管理理念、方法技術的出臺，無不是經過數次溝通、碰撞的結果，其根本目的是提高管理效能和效率
參會嘉賓
李晨曄 索奧(中國)CEO
張成林 索奧(中國)總裁
李志軍 中央財經大學文化與傳媒學院副院長
張麗軍 新奧集團文化中心副總經理
馮宗智 《新智囊》主編
主持人：傅強智囊傳媒總裁
策劃人：趙敏《新智囊》副主編
組織中的分工越來越細，企業內部的員工需要通過溝通傳遞信息、思想和感情，從而達到與他人在認知以及行為上的呼應。如果企業員工不能強化自己與他人的溝通，可能沒有人知道他們在干什么，他們的貢獻是什么，也就無法贏得別人的理解和尊重。
重要的是，無效的溝通會對組織產生不必要的傷害，特別是知識型的員工，其貢獻度大，同時破壞性也會很大。從組織外部的溝通來看，這也成為一個新型組織的全新挑戰。相關利益者從未像現在這樣影響著一個企業的生存和發展，以至于能否可持續發展。
那么如何做對外的溝通，其形式和內容以及流程是否有相關的方法?溝通如何成為企業的基礎管理，而溝通又如何通過管理達成其最核心的作用 ——為企業建立系統、良好的組織生態系統，完成人與組織與社會的友好互動，打通文化、組織、戰略的路徑，真正推進新型組織的可持續發展。
管理太多，溝通太少
傅強：我們說溝通即管理，意思是說溝通不單純只是管理中的一個環節，其本身就是管理的一個維度，而且這個維度與文化發展的維度是密切相關的，實際上溝通是文化進組織的唯一界面。
與管理相比較，在溝通的研究和實踐上，我們不得不承認現在的系統化理論和方法以及工具都不成熟，這次沙龍其實是想把智囊傳媒關于溝通的研究和實踐做一個里程碑式的總結，把原來口號式的東西，變成同管理實踐與管理體系相融合的知、行、言。
溝通在企業管理中起到什么樣的作用，松下幸之助說：管理的本質過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通，這已經把溝通的位置和作用說到極致了。但他說的過去的溝通、現在的溝通與未來的溝通這三個的含義和內容不太一樣。
現在溝通的手段和方法越來越發達，但是感覺在管理上的溝通反而會越來越多，這是什么原因?隨著企業管理的發展，溝通在這里的相關作用到底呈現了什么樣的變化?比如說技術的推動導致了很多的變化，但是這似乎對于人和人管理的溝通沒有起太大的作用，感覺還是不能代替任何人與人之間的溝通。
張成林：其實，溝未必能通，管不一定能理。現在很多溝的手段，但是并不通。這個事兒可能信息和理解是要做區分的，也就是所謂的系統思考。這個障礙分成幾個，它有一個形象比喻，叫做心智模式的冰山。一般我們看問題只是注重冰山露出水面的這層面的事件，溝通就是在事件層面的信息交換，所以現在媒體關注這個層面，但是現在發生的事和過去一段時間一直發生的事的聯系就不太注意了。這個聯系可能今天是這個，昨天是這個，前天的事件，上個月、去年、十年前的事件，這中間串起來后就是一個趨勢，所以這個叫做冰山上面的趨勢。
人或者社會或者組織都有一種互動的結構，這種結構決定了這個事件要走出去，按照這個趨勢發展。體制造成的這種行為，是結構性的，或者是體制層面的問題。在那個層面溝通的話，就又難了一些，一談到體制的溝通就涉及到各種各樣的關系糾結。最后一層是最深一層，是新的模式，什么造成這樣的體制在運作呢，背后有我們看問題的根本的方法、觀點，世界觀、人生觀、價值觀都在所謂的模式里面，決定了系統冰山形成了這樣的結構，產生了這樣的趨勢，造成了這些事情。可是我們通常所說的溝，就是溝在上面的冰山，其實下面不同。
傅強：現在所溝通的，是心智模式也好，系統思維也好，其實都已經和當年人和人溝通的東西不太一樣了。所以這個時候的溝通以及新組織的管理從發展的維度就連接在一起。現在人在創造價值，如果我們溝通不清楚的話，可能價值就沒法在組織系統里面進行很好的發展。所以為什么要說管理和溝通在這個新型組織關系中變得至關重要?
張麗軍：我覺得以前在叫“同志”的年代大家的需求相對簡單也相對單一，當然是放到組織溝通與管理工作的層面。這個階段我們的需求比較單一，我們溝通的成本以及我們溝通的信息和被理解之間的偏差就小，它有一個基本的前提，就是我們有一個信仰。
到了新型組織情況就不一樣了，人更加強調個性化，所以它這個需求層次就豐富了。個性化的主張以及這種個性的需求，如果沒有和組織的需求相契合的時候，可能不存在這種問題，但是現在我們就需要解決這樣的問題，那就要建立共識，要有共同的話語系統，才能實現溝通。這個溝通的話語系統建設就會顯得比較有挑戰，比較復雜。有的組織可能是領導力直接切入進去，其實是想建立話語系統，去解決這個溝通的挑戰，但是實際上我覺得都沒有解決好。而“同志時代”信仰會比較統一，溝通的挑戰性比較小。而個性化需求沒有融入組織，在個性化主張比較強的時候，溝通會變得比較復雜。
李晨曄：相對來說“同志時代”溝通控制人的行為也比較容易，我記得一個小事件，從清華園坐火車去八達嶺，路上正好碰上要背老三篇，所有的人都要站起來，還沒背完就到了，第一次坐火車，還沒看外面的風景，大家就基本上全站起來。現在新的組織和新的多元文化，商業模式不斷的創新，組織形式不斷的變化，這一系列的需求導致了個人和組織之間關系和溝通體系一系列的復雜性，反而比那個時候都復雜，溝通的需求和溝通的困惑，也比那個時候要多得多。
馮宗智：我們在前幾期雜志已經探討過的新傳播時代跟我們這個話題相關性還是比較大的，其次我們也探討過新型領導力的建設、學習型組織的建設，我要說的重點，就是這些話題同管理溝通是密不可分的。那么，管理溝通真正的含義到底是什么?比如我們從管理發展史看待公司的力量，管理的發展也就是一百多年的過程，管理史是什么，就是這一百多年的存在，那這個過程中溝通也是存在的。為什么之前我們不說管理就是溝通，至少沒有作為明確的主張來談，德魯克只說到管理是一個實踐。我們在這個結點上來說出管理就是溝通，就是我們要思考的問題。其實和我們以前探討可持續發展是一樣的，它應該是企業發展的一件事兒，不是說在管理之外我們又加上一個溝通。我們有時候是過分迷戀溝通渠道和手段，很多企業網站也建了，活動也沒少舉辦，所有的溝通非常高科技，卻并沒有真正解決溝通的問題，所以我們問企業溝通的目標是什么，我覺得溝通的目標一定是管理的目標，絕對不能為了溝通而溝通。
李志軍：溝通說來說去還是人與人的事兒，哪怕在《摩登時代》，機械作為一種主體的時候，這確實是一個過程。雖然我來自高校，并不是一個企業，但實際上所面臨的溝通環境變化還是很大的。
新型組織建設挑戰管理溝通。
傅強：關于溝通在原來管理中的位置。其實原來有管理就有溝通，但是原來的溝通我認為有兩個位置，第一個是用比較低的方法，比如怎樣演講，說話怎樣開場白，怎樣能夠讓大家注意到你說的話，表達方式的技巧等。還有一個是層面變成了心靈上的一部分，比如怎樣表達，如何聆聽，如何正確地捕捉各種各樣的信息，讓這種信息能夠產生交流。我們剛才探討的是管理和溝通，就是溝通即是管理。溝通的這些都將在管理的效能上發生根本性變化。比如說效率的提高，溝通愿景的達成，系統、跨界的合作，甚至績效的、勞動效率的。勞動生產率相應的提高，這個才能回到管理上，要不然變成心靈上的東西，要不然變成人際關系方面的東西，要不然變成表達技巧方面的東西。這些都是原來。我們要探討的不僅僅只是這些，第一，在新型組織過程中的位置;第二，如何真正幫助新型組織的成長，或者本身就是新型組織成長中的重要一環。凡是在變革和創新這個過程中溝通的作用和困惑就爆發，這是一個最大的爆發的集中點。往往組織的調整，組織機構的調整，方向的確定都還好說，但是在最大的變革時代，溝通的障礙和你的需求，在這個方面就會爆發得更加典型。
李晨曄：管理和溝通，實際上管理就是溝通這個事兒，管理一直就是溝通，而且必須得溝通，不溝通沒辦法。這個事兒作為一個組織來說它是要求能定向產生作用，就是你要說的是大致的方向，稍微有點偏差可以，不能來回扯。做管理最基礎動作的時候必須從溝通開始說，所以管理是溝通行為一直存在的。我們現在需要面臨的管理是組織的復雜程度大幅度提高的，不是像原來那么簡單了。
傅強：再補充一點，科技的發展讓信息傳遞變得無障礙，而這個時候信息的胡亂傳遞導致了溝通的另外幾大麻煩，原來是信息的傳遞比如說信息的不對稱，現在隨便的東西隨意地進行傳遞，那個傳遞組織外的傳遞又導致了新的溝通的麻煩。
李晨曄：原來管理是溝通，現在管理還是溝通的原因是說，原來的那些東西拿到現在不太好用，而且不光是不太好用，我們現在管理的問題暴露方式，都正好暴露在溝通的方向上了。
馮宗智：企業溝通外部環境發生了天翻地覆的變化，實際上企業沒把這變化當回事，外面的服務支撐也沒把這個當回事兒，包括做溝通，很多人是溝通專家，但不是管理溝通專家，他們不是從企業管理的角度來為企業提供溝通服務，這就導致了需求沒有辦法可以解決，造成了很多的問題，這可能是我們探討新型組織和新型服務的一個基本的前提。
李晨曄：我們溝通的時候假設是1.0版，這1.0溝通是我們大家幾乎所有的內心的溝通模型，就是我說你聽，然后你改變了，我高興，就是咱倆形成一個很不錯的反饋過程，我說的話，我的期望是你聽，你聽完以后要按照我期望的形式去做，然后這個行為方式產生了我期望的結果，這個反饋過程建立以后，我就再強化了一下我對這種溝通方式的理解和我對這個事兒的認識。咱們在很多的組織溝通里面，每個人的心里面還是在做這個事兒，就是假設是普遍的，個人假設也是普遍的。
傅強：剛才說的有一個原因，說組織發展的復雜程度，這個我代表企業說一下，不僅僅是因為大所以復雜程度在增加，凡是相對小一點的企業，比如說包括院校，也不是一個龐大的什么樣的體系，現在小的生產型企業基本都被整合完了，那剩下的基本上都是經濟或者是服務型的，這一塊的知識型企業和知識型員工的出現最后就導致他的生活方式，他的發展方式和他的內心方式，他的溝通要復雜得多，所以說組織的復雜程度有兩個含義，一個是你大小的問題，其實還有一個是你的人員組成的問題，這些都造成了現在組織的復雜程度。談到管理者自己內心的這種變化，原來為什么這種1.0的單向傳播，就存在16年?存在是合理的。你比如說當時是生產線，它可能更多的真的不需要信息的交互，我就得告訴你這事兒怎么做，而且你按我做的你就對了，因為我說的對不對是我說的，是那個機器要求我這么去溝通的，然后那個時候所有的組織幾乎是和軍隊一樣的，就是要求統一、整齊，就是效率的提高是按照這個方式相對提高的，可是如果變成了一個新型組織或者是知識型企業，這個時候它的軍隊化整齊劃一的效率也不一定能管用了，因為它不在生產線，不起關鍵的作用。而這個成分，比如說學習、互相學習、迸發、交流就形成了德魯克說的，現在21世紀的管理，組織由軍隊變成了社區，這個企業組織成了這樣一個社區，是一個共同創造的組織體系，不是一個要完全整齊劃一的組織。我們是不是可以從組織發展的維度和組織變化的維度去看管理、溝通和組織的關系，可能相對來講會清楚。
張成林：在這個時空錯亂的時代，各種不同的地域文化、宗教文化、語言文化，都匯集到一點上，看似一個單一的團隊，其實后面受影響是各種不同的東西。為什么叫知識型經濟，就是因為要不斷地創新，所以管理提出了一個新的命題。現在要求這個管理是依據未來，而提出這個概念就是要當下體悟未來，現在必須在這個復雜的環境下去把握，否則會被淘汰。
傅強：原來工業化的組織也需要把人組織起來工作，現在新的服務體系也需要把人聚集在一起，形成新的變化，而這些都對這個溝通提出了挑戰，也就是管理模式的變化。
李晨曄：既然說溝通是管理，就應該把責任放到企業溝通上，既然溝通都是管理的責任，就是企業老總，不是任何一個部門的事情，他得去想這個事情，所以得去看這個變化在哪兒。組織在溝通上可見它的復雜程度和責任變化有多大。
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